O preço invisível que todos pagamos quando a confiança deixa de existir
Existe um custo que raramente aparece nas demonstrações financeiras das empresas. Não tem uma linha específica no balanço. Não é facilmente mensurável. Mas está presente em praticamente todas as organizações e em todas as relações profissionais. É o custo da desconfiança. E ele é gerado, quase sempre, pela ausência de ética.
Ao longo de mais de quarenta anos acompanhando organizações de diferentes setores e tamanhos, aprendi a enxergar esse custo onde muita gente não o vê. Ele se manifesta de formas variadas e, na maioria das vezes, é tratado como algo inevitável, como se fosse parte natural do ambiente de negócios. Mas não é inevitável. Ele é produzido. E é produzido por escolhas.
O custo dos contratos que crescem
Existe um fenômeno que qualquer advogado ou gestor experiente reconhece imediatamente: contratos estão ficando cada vez mais longos, mais detalhados e mais caros de elaborar. Não porque as operações ficaram mais complexas em si. Mas porque a desconfiança entre as partes aumentou.
Quando existe confiança genuína entre parceiros, um contrato pode ser relativamente simples. Ele estabelece o essencial: o que cada parte se compromete a fazer, os prazos, as condições e o que acontece se algo não funcionar como esperado. Quando a confiança não existe, o contrato precisa prever cada exceção possível, cada interpretação alternativa, cada hipótese de descumprimento. Cada cláusula adicional representa tempo de advogados, revisões, negociações, atrasos. Tudo isso tem um custo financeiro direto. E esse custo é pago porque alguém, em algum momento, agiu de forma que tornou necessário proteger a outra parte com mais rigor.
Não é exagero dizer que parte significativa dos honorários jurídicos que as empresas pagam hoje existe porque a ética foi insuficiente ontem.
O custo da supervisão que não deveria existir
Outro custo invisível da falta de ética é o custo da supervisão excessiva. Quando as pessoas não confiam umas nas outras dentro de uma organização, surgem camadas de controle que não existiriam num ambiente de integridade. Aprovações adicionais. Auditorias reativas. Processos de verificação duplicados. Reuniões de acompanhamento que existem não para criar valor, mas para garantir que ninguém está fazendo algo errado.
Cada uma dessas camadas consome tempo, energia e recursos que poderiam estar sendo direcionados para o crescimento, para a inovação, para o atendimento ao cliente. Em vez disso, são consumidos pela necessidade de proteger a organização contra seus próprios membros.
Já presenciei empresas onde gestores dedicavam uma parcela significativa de seu tempo simplesmente verificando se o que lhes era reportado era verdadeiro. Não por paranoia, mas por experiência acumulada de situações em que informações foram distorcidas, omitidas ou simplesmente inventadas. Isso é o custo da desconfiança em ação. E ele é altíssimo.
O custo para além das organizações
A falta de ética não produz custos apenas dentro das empresas. Ela se espalha para a sociedade de formas que frequentemente não associamos à sua origem. Quando a desconfiança se instala nas relações comerciais, as pessoas e as organizações passam a investir em proteção em vez de investir em crescimento. Sistemas de segurança mais sofisticados. Mecanismos de verificação mais complexos. Seguros contra riscos que não existiriam num ambiente de maior integridade.
São recursos que poderiam estar sendo aplicados em inovação, em desenvolvimento de pessoas, em melhoria de produtos e serviços. Em vez disso, são consumidos pela necessidade de se proteger contra comportamentos que não deveriam existir. Esse desvio de recursos tem um impacto real sobre a eficiência coletiva. É um imposto invisível que todos pagam, mesmo aqueles que nunca agiram de forma antiética.
O ciclo vicioso da desconfiança
A falta de ética cria um ciclo que se retroalimenta. Uma parte age de forma inadequada. A outra, ferida, passa a desconfiar. Para se proteger, exige mais controles, mais garantias, mais formalidades. Isso torna as relações mais burocráticas e menos ágeis. A burocracia gera frustração. A frustração, em alguns casos, gera atalhos. E os atalhos, frequentemente, geram novos comportamentos inadequados. O ciclo recomeça, um pouco mais desgastado a cada volta.
Quebrar esse ciclo exige algo que nenhum contrato é capaz de criar por si só: uma decisão consciente de agir com integridade, mesmo quando ninguém está olhando, mesmo quando seria mais conveniente não fazê-lo.
O que a ética realmente representa
Existe uma percepção equivocada de que ética é uma restrição. Que agir eticamente significa abrir mão de vantagens, de oportunidades, de resultados que outros alcançarão sem esse escrúpulo. Essa percepção é compreensível a curto prazo. Mas ela ignora completamente a dimensão dos custos que a falta de ética gera ao longo do tempo.
Organizações e profissionais que constroem reputação de integridade não precisam de contratos quilométricos para fechar negócios. Não precisam de camadas excessivas de supervisão para garantir que as coisas funcionem. Não precisam gastar energia convencendo parceiros de que suas intenções são genuínas. Eles chegam a qualquer negociação com um ativo que não aparece no balanço, mas que tem valor mensurável em cada transação facilitada, em cada relação preservada, em cada crise evitada.
A ética não é um princípio moral descolado da realidade dos negócios. É um fator econômico. E os custos de sua ausência são reais, recorrentes e muito maiores do que a maioria das pessoas está disposta a calcular com honestidade.
Uma reflexão para encerrar
Se existe uma conclusão que quarenta anos observando organizações me permite oferecer com segurança, é esta: ambientes éticos são ambientes mais eficientes. Não apenas mais justos, mais agradáveis ou mais alinhados com princípios elevados. São genuinamente mais eficientes. Porque a energia que não é gasta em proteção, em supervisão, em contratos defensivos e em recuperação de danos pode ser aplicada naquilo que realmente faz as organizações crescerem.
Promover a ética não é um exercício de idealismo. É uma decisão estratégica. E talvez a mais rentável que uma organização possa tomar.
Eder Carvalho Magalhães
Consultor em Governança, Riscos, Controles Internos, Compliance e Auditoria
