Sucessão Empresarial: O Desafio de Três Gerações
Fundar uma empresa é uma aventura que muitas vezes começa com um jovem sonhador, cheio de energia e boas ideias. Essa pessoa jovem (ele ou ela), junto com seu cônjuge ou até mesmo sozinho, inicia esse desafio “colocando a mão na massa”, enfrentando dificuldades, e, muitas vezes, constrói um negócio do zero.
O crescimento, inevitavelmente, é marcado por improvisos, sem tantos controles internos, afinal controlar o quê se é o próprio dono quem compra, que recebe os produtos adquiridos, que paga os fornecedores. Se é ele quem controla o dinheiro disponível na conta, isso quando tem recursos disponíveis. Essa etapa é também característica por longas horas de trabalho e decisões intuitivas. Nessa etapa, amigos próximos são trazidos a bordo, assumindo papéis cruciais, e, com o tempo, a empresa se torna quase uma extensão da família.
Décadas se passam. O casal fundador, agora mais experiente, vê a necessidade de começar a pensar na sucessão. A empresa que foi criada com tanto esforço agora é uma gigante. Ele já não consegue mais verificar e validar todos os processos. Aliás, há muito tempo que não consegue fazer isso, mas delegou a pessoas de confiança que, assim como ele, também já estão na hora de passar o bastão. É preciso uma nova liderança, uma que mantenha o legado vivo e garanta a continuidade dos negócios. Normalmente ele tem isso “dentro de casa”, pois seus filhos foram criados na dificuldade de erguer aquele império. A sucessão é necessária, mas esse processo é raramente tranquilo.
O Desafio da Primeira Transição: A Segunda Geração
Quando a segunda geração assume, surgem os primeiros conflitos. Os filhos, que cresceram vendo o esforço dos pais, são agora chamados a liderar. Contudo, a dinâmica é complexa. Muitos colaboradores antigos, aqueles que estavam lá desde o início, têm um senso de pertencimento tão forte que às vezes se confundem com os próprios donos. Esses colaboradores, que ajudaram a construir o que a empresa é hoje, muitas vezes resistem a mudanças e questionam as novas direções propostas. Muitas vezes eles estão certos, mas em outras tantas, eles são resistentes às mudanças, ao corte de privilégios, às alterações propostas por quem de direito assumiu a direção daquele negócio.
Além disso, a segunda geração, que provavelmente teve mais acesso à educação formal e à modernização do mercado, deseja implementar novas ideias e processos. A tensão entre o respeito pelo passado e a necessidade de inovação pode criar um ambiente de trabalho desafiador.
Muitas estruturas sucumbem nesse momento, pois falta a experiência necessária para a segunda geração e aqueles “antigos’, muitas vezes detêm o conhecimento técnico e essa experiência virá apenas com o tempo, ela não pode ser descartada, esquecida, não pode deixar de ser valorizada.
A Chegada da Terceira Geração: Um Novo Capítulo
Se achamos complicada a passagem do bastão dos fundadores para os seus filhos, não pensemos nós que a passagem dos filhos para os netos seja mais tranquila.
Passam-se mais alguns anos e, então, a terceira geração entra em cena. Essa geração, que já nasceu em um ambiente de prosperidade, herdeira de um império construído pelo avô. Certa vez ouvi de uma acionista da segunda geração o depoimento de que “Eder, minha filha já nasceu rica. Ela não viveu o que eu vivi com o meu pai quando ele abriu essa empresa. Ela é herdeira e não tem culpa disso. Da mesma forma, ela também não tem interesse em dar sequência, em administrar esse negócio e eu só tenho ela. Os outros primos, estamos falando de três famílias, têm alguns filhos interessados, mas isso eu vejo como um problema porque como é que a minha filha pode receber uma remuneração igual à daquele sócio, herdeiro da terceira geração que trabalha, que constrói, que mantém aquele patrimônio próspero? É algo que me inquieta”.
Muitas vezes a terceira geração não tem a mesma conexão emocional com a empresa. Para muitos, a empresa não é mais do que uma fonte de dividendos. Eles cresceram em um mundo diferente, com interesses e prioridades diferentes, e nem sempre compartilham a visão ou o compromisso que caracterizou as gerações anteriores.
Enquanto quem fundou aquela empresa foi o pai e a mãe, que tiveram dois, três filhos, os netos são outros tantos. Supomos que o primeiro filho tenha gerado um neto, o segundo dois e o terceiro três netos. Estamos falando de seis netos sentados na ceia do Natal na casa dos avós. Um deles deterá um terço do patrimônio quando os pais se forem, enquanto outros dois deterão a metade de um terço, cada um e os três restantes terão, cada um, um terço de um terço.
Vai explicar essa relação na ceia de Natal para seis primos! É difícil explicar para um primo criado junto do outro que ele não irá comandar nem terá retirada igual à do seu primo.
Já os colaboradores antigos, que deram suas vidas para o sucesso do negócio, muitas vezes são relegados a segundo plano. Há um choque cultural e de valores, onde a lealdade e a dedicação de décadas são substituídas por uma visão mais pragmática e, por vezes, impessoal. Esse distanciamento pode ser devastador para a cultura organizacional e para o moral da equipe.
A Importância de #Planejar a #Sucessão
Diante desse cenário, fica evidente a importância de um planejamento de sucessão bem estruturado. Não se trata apenas de garantir que a empresa continue operando, mas de preservar o legado, a cultura e os valores que foram a base de seu sucesso.
É essencial que as gerações que assumem a liderança sejam preparadas não apenas para gerenciar o negócio, mas para compreender e valorizar o que foi construído antes delas. Isso inclui reconhecer o papel dos colaboradores antigos, equilibrar a inovação com a tradição, e encontrar maneiras de motivar e integrar todos os envolvidos.
A sucessão bem-sucedida exige diálogo, #empatia e, acima de tudo, uma visão clara de futuro que honre o passado. As empresas que conseguem superar os desafios intergeracionais são aquelas que, de fato, entendem que o sucesso não se trata apenas de números, mas de pessoas, histórias e sonhos que se entrelaçam ao longo do tempo.
