O que a liderança vive é mais poderoso do que qualquer discurso
Tone at the Top já virou quase um bordão no mundo do compliance. Aparece em apresentações, em relatórios, em auditorias, em programas de treinamento. Mas será que todos que usam o termo realmente entendem o que ele significa na prática? Porque existe uma diferença enorme entre conhecer o conceito e compreender suas consequências dentro de uma organização.
O que é Tone at the Top?
Tone at the Top é o tom da liderança. É o exemplo que os líderes transmitem por meio de suas atitudes, de suas decisões e, tão importante quanto, de suas omissões. Mais do que discursos bem elaborados em reuniões ou palavras cuidadosamente escolhidas num código de conduta, o tone at the top é aquilo que a liderança efetivamente vive no dia a dia. É o comportamento que inspira ou destrói a cultura de integridade dentro de uma empresa.
Não é o que está escrito na política. É o que acontece quando a câmera está desligada.
Por que ele é tão importante?
Porque ele define o padrão. O que o CEO faz, o que o diretor tolera, o que o gerente ignora: tudo isso se espalha pela organização como referência. As pessoas observam a liderança com uma atenção que muitos gestores subestimam. Elas notam contradições. Percebem incoerências. Aprendem rapidamente o que realmente importa, independentemente do que está escrito nos materiais institucionais.
Imagine uma empresa onde o dono dá um jeitinho para fechar contratos duvidosos. Onde o diretor financeiro pede para segurar o pagamento de um imposto. Onde o RH não age diante de um assédio que todos conhecem. Onde o gerente ignora um alerta de fraude no sistema. O que isso comunica aos colaboradores? Que está tudo bem agir assim. O tom da liderança se transforma em referência para o restante da organização. E quando essa referência é inadequada, toda a cultura sofre as consequências.
Como avaliar se o Tone at the Top está alinhado à integridade?
Algumas perguntas revelam muito sobre a saúde ética de uma organização. Os líderes seguem as mesmas regras que cobram dos outros? Há espaço para discordar sem medo de retaliação? Os desvios são investigados com isenção, mesmo quando envolvem alguém da alta gestão? O código de conduta é praticado ou é apenas uma peça de marketing? A liderança fala de ética, compliance, riscos e controles com frequência e com propriedade?
Se a resposta para essas perguntas for negativa, estamos diante de um problema sério de incoerência entre discurso e prática. E incoerência, nesse contexto, não é apenas um problema de imagem. É um risco real para a organização.
Três casos que ilustram bem o problema
O primeiro parece pequeno, mas diz muito. Um gerente que furava a fila do refeitório. Pode soar trivial, mas aquele comportamento gerava desconforto genuíno entre os colaboradores. A mensagem era clara e não precisava de palavras: as regras são para vocês, não para mim. Quando uma liderança se coloca acima das normas que aplica aos demais, mesmo nas situações mais corriqueiras, corrói a credibilidade do programa inteiro.
O segundo caso é mais grave. Um CEO que retirou seis milhões de reais como adiantamento, sem previsão contratual e sem prestar contas. A alta liderança silenciou. O compliance, que já era frágil, virou peça decorativa. Ninguém mais tinha razões para acreditar que as regras valiam de verdade.
O terceiro revela como a cultura se deteriora gradualmente. Um dono que pedia um favorzinho nas contratações. Favor após favor, a área de compras foi perdendo autonomia. Contratos com sobrepreço viraram rotina. A cultura foi sendo minada de cima para baixo, sem que ninguém conseguisse apontar o momento exato em que tudo começou a desandar. Porque não existe um momento único. Existe uma acumulação de pequenas concessões que, juntas, transformam a exceção em regra.
Como fortalecer o Tone at the Top na prática?
O ponto de partida é o exemplo pessoal. Os líderes precisam ser os primeiros a cumprir prazos, seguir regras e respeitar controles. Não por obrigação formal, mas porque compreendem que seu comportamento é observado e replicado. O exemplo arrasta. Sempre.
O segundo elemento é a transparência. Falar abertamente sobre dilemas éticos, sobre riscos, sobre decisões difíceis. Mostrar que integridade não é um discurso pronto para ser repetido em apresentações. É uma postura que se revela nas escolhas reais, especialmente nas que exigem abrir mão de algo.
O terceiro é a coerência entre discurso e ação. Isso significa demitir quem cometeu fraude, mesmo que seja alguém considerado indispensável. Significa promover quem age com ética, mesmo que não faça política interna. Significa que as consequências existem e são aplicadas de forma consistente, independentemente do cargo ou da influência da pessoa envolvida.
O quarto é a presença ativa no programa de compliance. Participar de treinamentos, abrir eventos da área, citar integridade nas falas públicas com propriedade e consistência. Não como protocolo. Como convicção.
O quinto é medir e cobrar cultura. Aplicar pesquisas internas, incluir critérios éticos nas avaliações de desempenho e nos critérios de bônus. Porque aquilo que é medido tende a ser levado a sério. E aquilo que é recompensado tende a se multiplicar.
E nas empresas pequenas?
Nas pequenas e médias empresas, o Tone at the Top é ainda mais sensível. Na maioria dos casos, ele está concentrado em uma única pessoa: o dono. Se o dono não acredita no compliance, ninguém vai acreditar. Não porque as pessoas sejam desonestas, mas porque a referência mais poderosa dentro de qualquer organização é quem está no topo.
Por isso, a conscientização do empreendedor é fundamental. Mostrar que integridade não é burocracia. É proteção. É valor. É perenidade do negócio. Empresas que tratam ética como estratégia constroem algo que vai além dos resultados do trimestre: constroem reputação. E reputação, uma vez perdida, custa muito mais do que qualquer programa de compliance.
Uma reflexão para encerrar
Tone at the Top não é uma frase bonita para colocar num relatório. É o coração da cultura ética de uma organização. Pode parecer intangível, mas se revela no cotidiano: em como as lideranças tomam decisões, tratam as pessoas, reagem a erros e encaram o poder que possuem.
Se a liderança for ética, transparente e coerente, o compliance tem tudo para prosperar. Se não for, será sempre apenas um adereço institucional. Um documento bem elaborado que ninguém leva a sério, porque a mensagem mais importante já foi comunicada de outra forma. Pelo exemplo.
Eder Carvalho Magalhães
Consultor em Governança, Riscos, Controles Internos, Compliance e Auditoria
