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Por que gerenciar riscos continua sendo tratado como custo quando deveria ser estratégia

Toda empresa, independentemente do setor ou do porte, nasce exposta a riscos. Alguns aparecem antes mesmo de as portas serem abertas: taxas, obrigações legais, incertezas de mercado. Outros surgem à medida que a operação cresce. Haverá fornecedores confiáveis? Os clientes virão? Vão pagar? A equipe vai comprar a ideia e trabalhar com comprometimento real?

São tantas perguntas que, se um empreendedor as fizesse todas ao mesmo tempo antes de começar, talvez desistisse do projeto. E talvez seja exatamente por isso que muitos empresários preferem não fazer essas perguntas depois que já estão no jogo. O problema é que os riscos existem independentemente de serem reconhecidos. E quando não são identificados nem gerenciados, eles crescem silenciosamente, até que aparecem na forma de uma perda financeira inesperada, de um desvio operacional que ninguém percebeu, ou de um problema de reputação que custará muito mais do que teria custado preveni-lo.

O que é uma Matriz de Riscos e por que ela importa

A Matriz de Riscos é uma ferramenta que permite à empresa enxergar com clareza seus pontos de maior vulnerabilidade. Ela mapeia os riscos existentes, classifica sua probabilidade e impacto, distingue os riscos inerentes ao negócio daqueles que podem ser mitigados e ajuda a definir onde concentrar atenção e recursos.

Nem todo risco precisa ser eliminado. Alguns são parte natural da atividade e permanecerão presentes mesmo com os melhores controles, mas numa escala de consequências aceitável. Outros exigem ação imediata. A matriz é o instrumento que permite fazer essa distinção com critério, em vez de agir por intuição ou por reação a crises.

Controles Internos: a resposta prática aos riscos identificados

Uma vez mapeados os riscos, o próximo passo é estabelecer os controles que vão mitigá-los. Controles internos são as medidas implementadas para que os riscos sejam gerenciados de forma estruturada: processos de auditoria, políticas de compliance, segregação de funções, aprovações formais, monitoramento de indicadores. Eles não eliminam a possibilidade de falhas, mas reduzem significativamente a probabilidade de que essas falhas causem danos relevantes.

A ausência de controles robustos tem um custo que raramente aparece contabilizado de forma clara: perdas financeiras que poderiam ter sido evitadas, retrabalho gerado por desvios que passaram despercebidos, gastos emergenciais para corrigir problemas que uma boa prevenção teria impedido. Esse custo invisível costuma ser muito maior do que o investimento que teria sido necessário para estruturar os controles desde o início.

O equívoco de tratar prevenção como custo

É compreensível que muitas empresas enxerguem a gestão de riscos como despesa. Numa visão de curto prazo, estruturar avaliações de risco, controles internos e auditorias custa dinheiro. O empresário que prioriza as áreas fins do negócio, produção e vendas, e deixa as áreas de suporte em segundo plano está fazendo uma escolha racional dentro da lógica que conhece.

O problema é que essa lógica não considera o outro lado da equação. Quanto custa um problema que poderia ter sido evitado? Quanto custa reconstruir a confiança de um cliente, de um parceiro ou do mercado depois de uma falha que um controle simples teria detectado a tempo? Quanto custa o tempo dos gestores dedicado a apagar incêndios que nunca deveriam ter começado?

A pergunta correta não é “posso me dar ao luxo de investir em gestão de riscos?”. A pergunta correta é “posso me dar ao luxo de não investir?”.

Há caminhos para todos os portes

Estruturar a gestão de riscos não exige necessariamente uma área interna dedicada com uma equipe numerosa. Existem formatos mais acessíveis que permitem às empresas, especialmente às de menor porte, avançar nessa direção sem comprometer o resultado. A terceirização desse tipo de serviço é uma delas, e pode ser uma alternativa economicamente mais eficiente do que muitos empresários imaginam.

O que importa, independentemente do caminho escolhido, é que o trabalho parta de uma compreensão profunda do negócio. Uma matriz de riscos genérica, copiada de um modelo pronto, tem pouco valor. O que protege uma empresa são os riscos reais identificados a partir da sua realidade específica, dos seus processos, das suas relações e da sua cultura. E os controles propostos a partir dessa análise, compatíveis com o orçamento disponível e efetivamente implementados.

Por onde começar

Se sua empresa ainda não tem uma matriz de riscos estruturada, o primeiro passo é mais simples do que parece: reserve um momento para listar, sem julgamento, tudo aquilo que poderia dar errado. Nos processos operacionais, nas relações com clientes e fornecedores, nas obrigações legais e fiscais, na gestão das pessoas. Essa lista inicial, mesmo que imperfeita, já é o começo de uma conversa importante.

A partir daí, é possível classificar, priorizar e definir que ações serão tomadas em relação a cada risco identificado. O importante é que esse exercício aconteça de forma deliberada, com tempo e atenção, e não apenas como reação a uma crise que já chegou.

Empresas que gerenciam seus riscos com consistência não são aquelas que nunca enfrentam problemas. São aquelas que enfrentam problemas menores, com mais preparo, causando menos dano. E isso faz toda a diferença no longo prazo.

Eder Carvalho Magalhães

Consultor em Governança, Riscos, Controles Internos, Compliance e Auditoria

Nos últimos anos, a popularidade das #apostas, especialmente as chamadas “#bets”, cresceu de maneira alarmante no Brasil. Uma nova geração, seduzida por promessas de ganhos rápidos e fáceis, tem investido seu tempo e dinheiro na esperança de transformar suas vidas. Porém, esse “sonho” frequentemente se transforma em um verdadeiro pesadelo, trazendo consequências devastadoras.

As apostas, que deveriam ser uma forma de #entretenimento, passaram a ser vistas como uma oportunidade de #investimento. Antes, jovens que sonhavam em se tornar #traders, com a mesma expectativa furada de ganho rápido e fácil, eram atraídos pela ideia de #lucro imediato nos mercados financeiros. Agora, muitos desses traders se tornaram “investidores” nas bets, acreditando que a #sorte é a chave para o sucesso financeiro.

As redes sociais desempenham um papel crucial nesse fenômeno, com influenciadores (jogadores de futebol famosos, atletas olímpicos, artistas dos mais variados, os tais influencers) promovendo a ideia de que é possível enriquecer da noite para o dia, criando uma cultura de #ilusão que desvia as pessoas do #trabalho duro e da #educação.

Infelizmente, o que muitos não percebem é que essa busca por ganhos instantâneos raramente se concretiza. Ao invés de realizar seus sonhos, muitos se veem afundados em dívidas, prejudicando suas vidas pessoais e profissionais. Relatos de suicídios, separações e crises emocionais têm se tornado mais frequentes, evidenciando a gravidade da situação. O que deveria ser uma forma de diversão se transforma em uma armadilha, arrastando pessoas para um ciclo de desespero e frustração.

Essa realidade nos faz refletir sobre a perda do sonho de trabalhar e crescer profissionalmente. O foco excessivo nas apostas e na busca por riquezas rápidas desencoraja a dedicação ao estudo e ao desenvolvimento de habilidades. Jovens que antes buscavam se aprimorar em suas profissões agora veem as apostas como uma alternativa viável, ignorando o valor de um trabalho árduo e de uma carreira sólida.

A transformação dos traders em “investidores” de bets revela um fenômeno mais profundo: a crença de que o sucesso pode ser alcançado sem esforço. Essa mentalidade não só prejudica a vida financeira dos indivíduos, mas também alimenta um ciclo de desesperança e desmotivação. Em vez de investir em sua educação e crescimento pessoal, muitos se entregam a promessas vazias de lucro fácil, perdendo de vista o que realmente importa.

Como sociedade, precisamos urgentemente reverter essa tendência. É fundamental promover a conscientização sobre os riscos das apostas e a importância de uma abordagem mais saudável em relação ao trabalho e ao investimento em si mesmo. Precisamos incentivar a busca por educação, o desenvolvimento de habilidades e o fortalecimento da #ética de trabalho.

É hora de resgatar o verdadeiro sonho: o de construir um futuro sólido através do esforço e da dedicação. Não podemos permitir que as apostas se tornem um substituto para o trabalho árduo e a realização pessoal. Vamos unir forças para criar um ambiente em que todos possam sonhar, mas de maneira realista e saudável, valorizando a construção de um futuro melhor.

Como eu sempre digo aos meus filhos e, graças a Deus e a uma boa educação eles me ouvem, não existe outra maneira sustentável de ter uma vida profissional segura que não seja trabalho e estudo. Quanto mais vocês estudarem e trabalharem, mais sorte vocês terão.

#bets #apostas #depressao #risco #endividamento #frustracao

Recentemente, tive a perda da minha sogra, com quem convivi por quase 40 anos. Ela se foi aos 92 anos, depois de uma vida longa e repleta de histórias. Nessa semana, fui ao velório de uma pessoa muito querida, um homem brilhante e admirável que viveu até os 98 anos. Mesmo que eles já tivessem passado dos 90 anos, nunca estamos preparados para nos despedir de quem amamos, de quem vivemos tão perto, compartilhamos tanta coisa juntos.

Nessas ocasiões, somos naturalmente levados a refletir sobre o ciclo da vida, sobre como o tempo passa para todos nós, e sobre como, à medida que envelhecemos, passamos a nos despedir com mais frequência do que a celebrar novos começos. Percebi que já não sou convidado para batizados ou casamentos, mas cada vez mais para velórios e despedidas. A vida vai se transformando, e o que antes eram festas e celebrações se tornam momentos de reflexão e aceitação.

Esse pensamento me levou a uma conclusão inevitável: o tempo não espera por ninguém. Todos nós estamos passando por ele, mas a grande questão é como escolhemos viver esses momentos.

Viver o presente com propósito

Vivemos numa constante correria. Estamos sempre pensando no futuro, nos planos, nos sonhos que ainda queremos realizar. No entanto, muitas vezes esquecemos de viver o presente com a intensidade que ele merece. O tempo é um recurso finito e precioso. O que fazemos hoje, agora, é o que realmente importa, porque não podemos voltar atrás e refazer as nossas escolhas. Precisamos marcar presença nos momentos importantes, pequenos ou grandes, e viver cada fase da nossa vida de forma plena.

Outro dia eu assisti a um programa que o narrador dizia que todos os dias recebemos em nossa “conta”, 86.400 de crédito. O que seria esse tal “crédito” a que ele se referia? Era a quantidade de segundos de um dia. Cada um de nós tem a liberalidade de vivê-los da forma que desejar, não há uma prestação de contas imediata, mas ela virá. Um ano não é muita coisa, mas vá e pergunte a um aluno que perdeu um ano de estudo e terá que repetir tudo novamente. Um dia pode não ser nada, mas pergunte para alguém que chegou atrasado na apresentação de uma proposta importante para o seu negócio. Uma hora pode parecer pouco, mas é muito para quem perdeu um voo e não chegou em casa a tempo de ver o filho ou o neto nascer. Um minuto não é muita coisa, mas vá lá e pergunte para aquela pessoa que chegou atrasada ao ENEM, os famosos retardatários que perdem o horário. E um segundo? Isso não é nada? Observe o atleta de elite que perdeu a medalha, quer seja de ouro, de prata ou de bronze ou até mesmo deixou de bater o recorde olímpico!

Pratique o perdão

À medida que o tempo passa, nos deparamos com a importância do perdão. Carregar mágoas, raiva ou rancor não só pesa em nossa alma, mas também nos priva de viver com leveza. Nunca sabemos até quando teremos a oportunidade de consertar relações, de estender a mão e de buscar a reconciliação. Pode ser que a pessoa parta antes de nós ou que sejamos nós a ir primeiro, abandonando sentimentos não resolvidos. Perdoar é um ato de liberdade, para nós e para o outro. É permitir que as feridas se curem e que possamos seguir em frente, sem carregar o peso de emoções que, com o tempo, só nos aprisionam. O perdão nos ajuda a viver de forma mais plena, mais conectada e em paz com nós mesmos e com os outros.

Aceitar o ciclo da vida, mas não se conformar

A vida tem seu próprio ciclo natural. Todos nós sabemos, no fundo, que nossa caminhada por esse mundo um dia terminará. Mas aceitar essa realidade não significa simplesmente esperar que o tempo passe. Pelo contrário, significa viver com ainda mais intensidade, com mais desejo de deixar um legado. Fazer o bem, contribuir para o crescimento das pessoas ao nosso redor, e, acima de tudo, garantir que as nossas ações e escolhas reflitam os valores que queremos deixar para o mundo.

É sobre essa aceitação ativa: entender que a vida tem um prazo, mas isso não nos impede de vivê-la em sua totalidade, com propósito e significado. Cada encontro, cada conquista, cada desafio faz parte da nossa história, e devemos abraçá-los.

Deixar o nosso legado

Mais do que acumular bens ou sucesso material, o que realmente importa são as nossas ações e o impacto que tivemos nas vidas de outros. Nosso legado não é construído com grandes feitos isolados, mas com pequenos gestos diários: um conselho dado na hora certa, um ato de bondade, um momento de escuta atenta. Marcar presença significa estar disponível para os que amamos, estar disposto a aprender e evoluir, e estar comprometido em fazer a diferença no mundo, por menor que ela pareça.

Cada um de nós tem o poder de deixar um legado, seja através do trabalho, das amizades ou das nossas relações familiares. E é esse legado que perpetua quem somos, mesmo depois que partimos.

Viva o agora, plante sementes para o futuro

No final, a vida é um ciclo constante de evolução, de transformação. Nós vivemos para aprender, para crescer, e para compartilhar o que somos. Aceitar que um dia partiremos é parte do processo, mas até lá, temos uma oportunidade incrível de fazer a nossa vida valer a pena. Não é sobre viver sem medo da morte, mas sim sobre viver sem medo da vida.

Viva o agora. Abrace cada fase da sua vida. Plante sementes de bondade, respeito e empatia. E, acima de tudo, deixe sua marca no mundo—seu legado é a sua verdadeira continuidade.

E quando chegar o dia de nossa partida?

Um dia, inevitavelmente, chegará o momento de nossa despedida final. E quando esse dia chegar, se tivermos vivido cada instante com propósito, cultivado boas relações, perdoado quem nos magoou e deixado nosso legado de amor e bondade, partiremos em paz. A paz de quem viveu plenamente, que aceitou o ciclo natural da vida, mas que fez tudo o que estava ao seu alcance para fazer a diferença no mundo e na vida das pessoas ao seu redor.

Aceitar a finitude da vida não é se conformar com ela, mas sim aproveitar ao máximo o tempo que temos. E, ao praticar tudo o que foi dito, quando chegar a hora de irmos embora, poderemos olhar para trás com orgulho e tranquilidade, sabendo que vivemos com propósito e que nosso legado continuará vivo.

Viva a vida!

#gratidao #reflexao #vida #dúvidas #alegria #legado

Como um detalhe aparentemente pequeno revela muito sobre a cultura de uma organização

Você já parou para pensar como algo tão cotidiano quanto o acesso a um banheiro pode impactar a inclusão, a dignidade e o bem-estar de pessoas num ambiente corporativo? Para a maioria das pessoas, entrar num banheiro é um ato automático, sem tensão, sem cálculo, sem medo. Para pessoas trans, não-binárias ou que não se encaixam nos padrões de gênero estabelecidos, essa mesma situação pode ser carregada de ansiedade, constrangimento e risco real de discriminação.

Olhares desconfiados. Questionamentos invasivos. Impedimentos explícitos. Essas situações acontecem com uma frequência que muitos ambientes corporativos ainda preferem não enxergar. E têm consequências concretas: estresse emocional que afeta a saúde mental, problemas físicos decorrentes de quem evita usar o banheiro por longos períodos para fugir do confronto, e queda de produtividade e engajamento entre colaboradores que simplesmente não se sentem seguros onde trabalham. Não são abstrações. São experiências vividas por pessoas reais dentro de organizações reais.

O que as empresas podem fazer

Empresas e instituições têm o poder de transformar essa realidade. Adotar políticas inclusivas não é apenas um ato de responsabilidade social. É também uma oportunidade de liderar pelo exemplo, fortalecer a cultura organizacional e construir ambientes genuinamente mais saudáveis e produtivos.

O ponto de partida mais concreto é a implementação de banheiros de gênero neutro. O artigo 5º da Constituição Federal garante a igualdade de todos perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, assegurando o direito à dignidade. A Lei nº 9.029/95 proíbe práticas discriminatórias no ambiente de trabalho. A combinação desses dois instrumentos já oferece fundamentação suficiente para que as organizações se movam nessa direção. Na prática, trata-se de garantir espaços acessíveis a todas as pessoas, com cabines individuais que preservem a privacidade de quem os utiliza.

A sinalização também importa mais do que parece. Placas com mensagens acolhedoras como “Banheiro para Todos”, “Inclusivo” ou “Unissex” comunicam uma postura antes mesmo de qualquer palavra ser dita. O princípio da dignidade da pessoa humana, previsto no artigo 1º, inciso III, da Constituição Federal, reforça a necessidade de ações que respeitem a identidade de cada indivíduo. Evitar linguagem ou imagens que reforcem estereótipos de gênero não é censura. É cuidado.

Treinamentos e campanhas internas sobre diversidade e inclusão completam o ciclo. De nada adianta transformar o espaço físico se a cultura não acompanha. A educação dos colaboradores sobre o tema é o que garante que a mudança seja duradoura e percebida por quem mais precisa. Ouvir as pessoas que enfrentam essas barreiras no planejamento e na implementação das melhorias não é apenas uma boa prática. É respeito.

Para organizações com limitações estruturais

Nem toda empresa consegue reformar suas instalações de uma vez. Isso é compreensível. O que não é aceitável é usar essa limitação como justificativa para não fazer nada. Uma abordagem progressiva começa com banheiros neutros nas áreas de maior circulação, como recepções ou espaços de convivência, e vai avançando conforme os recursos e as possibilidades permitem. O importante é que o compromisso exista e que ele seja comunicado com clareza.

O impacto positivo da inclusão

Organizações que priorizam a inclusão nos detalhes criam ambientes onde as pessoas se sentem vistas, respeitadas e valorizadas. Os benefícios são concretos e mensuráveis. Empresas inclusivas atraem e retêm talentos com mais facilidade, num mercado em que diversidade e pertencimento são fatores decisivos para muitos profissionais ao escolherem onde trabalhar. Fortalecem sua reputação perante clientes, investidores e a comunidade, sendo percebidas como organizações éticas e progressistas. E estimulam a inovação, porque ambientes onde todos podem ser quem realmente são geram perspectivas mais ricas, discussões mais honestas e soluções mais criativas.

Na Comrades Consultoria, temos discutido e implementado práticas relacionadas a esse tema em nossos processos de consultoria com clientes de diferentes setores. Cada conversa reforça a mesma convicção: inclusão não é um projeto com data de encerramento. É um compromisso contínuo, revisado constantemente, construído com escuta e atenção genuína às pessoas.

A pergunta que fica

Estamos dispostos a olhar para os detalhes que revelam quem realmente somos como organização? Porque inclusão de verdade não aparece apenas nas políticas escritas. Ela aparece nas escolhas cotidianas: nas sinalizações que colocamos nas portas, nos espaços que criamos ou deixamos de criar, e na disposição de ouvir quem enfrenta barreiras que a maioria de nós nunca precisou enfrentar.

Como sua empresa aborda essa questão? Estou sempre disponível para trocar experiências e contribuir com quem está construindo ambientes mais justos e acolhedores.

Eder Carvalho Magalhães

Consultor em Governança, Riscos, Controles Internos, Compliance e Auditoria

Vivências reais sobre governança, riscos, compliance, controles internos e auditoria

Depois de tantos anos observando de dentro a estrutura das empresas, cheguei a uma conclusão que parece simples, mas que muita gente ainda não colocou em prática: o que chamamos de GRC, governança, riscos e compliance, só funciona quando está integrado à rotina e ancorado na cultura. Falar de integridade, riscos e controles é relativamente fácil em relatórios, apresentações e discursos institucionais. Sustentar esses pilares no dia a dia, especialmente diante de pressões internas, é o verdadeiro desafio. E é nesse espaço entre o discurso e a prática que as falhas costumam se instalar.

Aprendi ao longo da trajetória que muitas dessas falhas não são fruto de má-fé. Elas nascem em ambientes permissivos, silenciosamente coniventes com pequenas brechas, e se multiplicam onde a estrutura não tem coragem para sustentar seus próprios princípios. O que compartilho aqui não é teoria. É vivência.

Riscos: só os que doem chamam atenção

Já ouvi inúmeras vezes a frase: “aqui nunca aconteceu nada”. Ao longo dos anos aprendi a interpretar essa afirmação com cuidado. Ela pode significar três coisas muito diferentes. Pode ser que os riscos estejam realmente bem controlados. Pode ser que ninguém esteja olhando para onde deveria. Ou pode ser que algo já esteja acontecendo e simplesmente ainda não foi descoberto.

Vi empresas subestimarem riscos relevantes apenas porque nunca haviam se materializado antes. Até que um dia o improvável virou realidade e o custo foi altíssimo. Risco ignorado é oportunidade para o problema crescer em silêncio. A gestão de riscos precisa sair do papel e entrar nas decisões do dia a dia: mapear, tratar, priorizar e revisar com frequência. Não como exercício burocrático. Como ferramenta de gestão.

Controles internos: um sistema só é forte se não depender de quem está no poder

Já identifiquei falhas graves em controles internos que teoricamente existiam. O problema, nesses casos, não era a ausência do controle. Era sua fragilidade estrutural: ele dependia de quem ocupava o topo da hierarquia para funcionar. E quando quem está no topo decide que as regras não se aplicam a si mesmo, o controle deixa de ser preventivo e vira papel assinado.

Em uma das situações mais emblemáticas que vivenciei, um alto executivo tinha acesso irrestrito a processos que envolviam autorização e liquidação de valores relevantes em seu próprio benefício. O controle existia formalmente. Mas ninguém ousava questioná-lo. Controle que não resiste à autoridade não é controle. É ilusão de segurança. E ilusões de segurança são, talvez, mais perigosas do que a ausência de qualquer controle, porque criam uma falsa sensação de proteção.

Auditoria: perguntar onde ninguém quer responder

O papel da auditoria não é apenas olhar para o que foi feito. É investigar o que deixou de ser feito, e por quê. É incomodar, provocar, tirar o gestor da zona de conforto, acender alertas antes que os prejuízos apareçam no balanço. A força da auditoria não está apenas nos testes e nos papéis de trabalho. Está na independência real para reportar o que precisa ser dito, mesmo quando isso desagrada.

E aqui reside uma das lições que considero mais importantes: não basta ter uma área de auditoria. É preciso que ela tenha voz, acesso direto a quem decide e posicionamento correto dentro da estrutura de governança corporativa. Uma auditoria subordinada ao mesmo gestor que audita é uma contradição que nenhum procedimento formal consegue resolver.

Compliance: mais que regra, é cultura colocada em prática

Compliance é, ao mesmo tempo, o tema mais falado e um dos menos compreendidos do ambiente corporativo. Já vi códigos de conduta impecáveis, cartilhas premiadas, programas estruturados com todos os elementos formais. E uma realidade completamente diferente no comportamento dos líderes. Compliance não se mede pelo número de políticas criadas nem pela quantidade de treinamentos realizados. Mede-se pela coragem de aplicar as regras quando dói. Inclusive, e especialmente, para quem está no topo.

Se o compliance não for vivenciado pela liderança, ele é apenas um protocolo de fachada. Um conjunto de documentos que existe para ser apresentado em auditorias, não para orientar decisões. E programas de fachada não protegem organizações. Apenas criam a ilusão de que elas estão protegidas.

Governança corporativa: o lugar onde tudo deveria convergir

Se a governança falha, todo o resto desmorona junto. Já testemunhei estruturas em que o conselho de administração era apenas figurativo, com membros que pouco entendiam do negócio ou que estavam ali em razão de compromissos políticos. Nessas situações, não há controle, gestão de riscos, compliance ou auditoria que resolva. Porque o problema está na base.

Governança é mais do que formalidade. É coerência, independência, transparência e responsabilização. Quando esses elementos estão presentes de verdade, o GRC tem onde se apoiar. Quando não estão, ele vira discurso bonito, capaz de impressionar relatórios, mas incapaz de proteger a organização quando ela mais precisa.

Uma reflexão final

Depois de tantos anos nesse campo, sigo aprendendo todos os dias. Mas se há algo que carrego com certeza é a convicção de que GRC não é burocracia. É estratégia. É proteção. É compromisso com a longevidade do negócio.

Não existe empresa à prova de riscos. Mas existem empresas preparadas para lidar com eles. Essa preparação começa onde muita gente ainda não quer mexer: na cultura, na estrutura e na forma de tomar decisões. Porque, no final das contas, nenhum documento, nenhum sistema e nenhuma política substitui a coragem de fazer o que é certo quando fazer o certo custa alguma coisa.

Eder Carvalho Magalhães

Consultor em Governança, Riscos, Controles Internos, Compliance e Auditoria

Muito mais do que um documento bonito guardado na intranet

Quando falamos em integridade dentro das organizações, é comum pensarmos logo em controles, auditorias ou canais de denúncia. Mas existe um elemento central, muitas vezes subestimado, que serve de base para tudo isso: o Código de Ética e Conduta. Sem ele, os demais pilares de um programa de compliance perdem o referencial que os conecta.

O que é, afinal, um código de ética?

O código de ética é o documento que orienta comportamentos, decisões e atitudes dentro da empresa. Ele é, ao mesmo tempo, um guia e um compromisso. Um guia porque mostra com clareza o que se espera de cada pessoa em relação à honestidade, ao respeito, à responsabilidade e ao profissionalismo. Um compromisso porque representa a adesão da empresa e de todos os seus integrantes a uma cultura ética compartilhada.

Mas para que ele cumpra esse papel, precisa ser muito mais do que uma lista de regras abstratas. Precisa trazer exemplos concretos, usar linguagem acessível e dialogar com a realidade de quem trabalha na organização. Porque perguntas éticas aparecem no cotidiano, muitas vezes em situações aparentemente simples, e as pessoas precisam de respostas claras para tomá-las com segurança.

Posso aceitar um presente de um fornecedor? A resposta que um bom código oferece é direta: só é permitido aceitar brindes de pequeno valor simbólico que não gerem nenhuma expectativa de favorecimento ou contrapartida. Posso usar o carro da empresa para um compromisso pessoal? Os recursos da empresa devem ser utilizados exclusivamente para finalidades profissionais, salvo situações previamente autorizadas. E se eu souber que um colega está fraudando relatórios? As denúncias devem ser feitas pelo canal específico, com garantia de sigilo e sem risco de retaliação.

Essas respostas só existem quando o código foi pensado para ser usado, não apenas para existir.

Qual é o verdadeiro papel do código de ética?

O código é a tradução formal da cultura organizacional. É uma ferramenta de comunicação direta entre a empresa e todos os seus públicos, que deixa claro quais comportamentos são esperados e incentivados, quais são inaceitáveis e gerarão consequências, como agir diante de dilemas éticos e qual é o compromisso da organização com a integridade e o cumprimento das leis.

Mais do que apontar o certo e o errado, um bom código ensina a pensar. Estimula a reflexão sobre as próprias escolhas e convida cada pessoa a assumir responsabilidade por suas atitudes. Quando isso acontece, ele deixa de ser apenas um documento normativo e passa a funcionar como instrumento de formação de consciência.

O que não pode faltar num bom código de conduta?

Um código bem construído precisa conter os valores e princípios da empresa, as condutas esperadas em situações concretas, orientações para dilemas éticos reais, os canais disponíveis para dúvidas e denúncias, as consequências do descumprimento das regras e uma declaração de compromisso que envolva a liderança e todos os colaboradores. Cada um desses elementos tem sua função. Nenhum substitui o outro.

O código precisa da liderança

Como todo pilar de um programa de integridade, o código de ética só tem força real se a liderança o endossar com convicção. Diretores, gerentes e coordenadores precisam conhecê-lo bem e, mais importante, ser exemplo. De nada adianta exigir comportamentos éticos de uma equipe se quem lidera não os pratica. A liderança precisa repetir, reforçar e viver o código. Precisa mostrar que leva o documento a sério. E que espera que todos também levem.

Quando isso não acontece, o código perde credibilidade antes mesmo de ser lido. As pessoas percebem rapidamente a distância entre o que está escrito e o que é praticado. E quando essa distância é grande demais, o documento deixa de ser referência e vira decoração corporativa.

Criar não é suficiente: é preciso divulgar, treinar e atualizar

O código precisa estar presente desde o primeiro dia de cada pessoa na empresa, visível na intranet, nos materiais de boas-vindas, nos treinamentos. Não pode ser um arquivo que só aparece quando algo dá errado. Precisa ser vivo, presente, lembrado.

Treinar é igualmente essencial. Cada capítulo do código pode e deve ser discutido em treinamentos, campanhas internas e reuniões de equipe. Não para que as pessoas memorizem regras, mas para que compreendam o raciocínio por trás delas e saibam aplicá-las nas situações que surgem no dia a dia.

E atualizar é inegociável. A empresa muda, os desafios mudam, os comportamentos mudam. Um código que não é revisado periodicamente envelhece. Perde relevância. Passa a tratar de realidades que já não existem e a ignorar riscos que cresceram. Por isso, revisões regulares fazem parte da manutenção de qualquer programa de integridade sério.

Para encerrar

O código de ética não é um fim em si mesmo. É um meio para a formação de consciência, para o alinhamento de condutas e para o fortalecimento da identidade ética de uma organização. Quando bem construído e verdadeiramente praticado, ele protege a empresa, orienta as pessoas e promove um ambiente de trabalho mais justo, transparente e seguro.

Mais do que um documento, o código é um compromisso. E quando esse compromisso é compreendido por todos, desde a diretoria até a base, ele se transforma em algo muito mais poderoso: em cultura, em comportamento, em reputação. E reputação, como já sabemos, é um dos ativos mais difíceis de construir. E mais fáceis de perder.

Eder Carvalho Magalhães

Consultor em Governança, Riscos, Controles Internos, Compliance e Auditoria

Como identificar, avaliar e priorizar os riscos reais da sua organização

Em artigo anterior, publiquei um bê-a-bá sobre o que é compliance, com uma linguagem simples e didática, para que qualquer pessoa pudesse compreender o tema. A repercussão foi boa e isso me motivou a dar continuidade com uma série de artigos sobre cada uma das etapas de implantação de um Programa de Compliance. Começo pelo risk assessment, que é, sem exagero, a alma de tudo.

Antes de falar em risco, entenda o contexto

O erro mais comum na construção de um programa de compliance é pular etapas. E a etapa mais frequentemente pulada é justamente a primeira: entender profundamente quem é a empresa, o que ela faz, onde atua e com quem se relaciona. Sem esse entendimento, qualquer diagnóstico de risco será superficial. E um diagnóstico superficial gera um programa frágil.

Pense nisso como a anamnese que um médico faz antes de qualquer exame. Se o médico não entende o histórico do paciente, o tratamento será genérico e provavelmente ineficaz. Com o compliance acontece exatamente a mesma coisa.

Alguns elementos são fundamentais nessa leitura inicial. O primeiro é a geografia de atuação. Uma empresa com operações em vários estados ou fora do país está sujeita a legislações diferentes, órgãos reguladores distintos e culturas locais que influenciam diretamente a conduta das pessoas. O que é aceitável em uma filial pode ser um risco sério em outra. O segundo é a natureza das relações externas. Negócios que se relacionam com o setor público precisam de cuidados redobrados com integridade, dada a maior exposição a riscos de corrupção, fraude em licitações e tráfico de influência. Empresas com grande volume de terceirização, por sua vez, precisam estar atentas aos riscos trabalhistas e contratuais com prestadores de serviço.

O terceiro elemento é a estrutura interna. Uma empresa familiar, com decisões muito concentradas numa única pessoa, apresenta perfil de risco completamente diferente de uma organização horizontal com múltiplos centros de decisão. Ambas têm riscos. Mas são riscos diferentes. O quarto é o ambiente regulatório. Hospitais, instituições financeiras, empresas do setor elétrico, organizações que operam dados pessoais: quanto mais regulado o setor, mais sensível é o risco de não conformidade. E o quinto, talvez o mais subestimado, é a cultura organizacional. O tom da liderança favorece abertura e transparência, ou é uma cultura de silêncio e medo? Há espaço para dizer não? A forma como as pessoas se sentem dentro da empresa influencia diretamente sua disposição para agir com integridade, ou para encobrir desvios.

Identificando os riscos de compliance

Com o contexto bem compreendido, o próximo passo é mapear tudo aquilo que pode comprometer a integridade da organização. Alguns riscos são clássicos e aparecem com frequência em praticamente todos os setores: pagamentos indevidos, conflitos de interesse, assédio moral ou sexual, lavagem de dinheiro, fraudes em licitações ou contratos, uso indevido de dados pessoais, irregularidades trabalhistas e retaliação a denúncias.

Esse levantamento pode ser feito por meio de entrevistas com lideranças, questionários internos, análise de histórico de auditorias e investigações anteriores, relatos de canais de denúncia e benchmarking com outras empresas do setor. O que não se pode fazer é construir esse mapa olhando apenas para documentos. Os riscos reais moram na rotina das pessoas, não nos fluxogramas de processo.

Avaliando probabilidade e impacto

Depois de identificar os riscos, é preciso classificá-los. Cada risco precisa ser analisado sob duas dimensões: a probabilidade de ocorrência e o impacto caso se concretize. Esse impacto pode ser financeiro, reputacional, jurídico ou humano. A combinação dessas duas dimensões permite construir uma matriz de priorização.

O objetivo não é tratar todos os riscos com a mesma intensidade. Um risco com alta probabilidade e alto impacto exige atenção imediata e recursos significativos. Um risco improvável e de baixo impacto pode ser apenas monitorado. Essa distinção parece óbvia quando explicada assim. Mas na prática, muitas organizações tratam tudo como igualmente urgente, o que esgota recursos sem gerar proteção real.

Definindo prioridades e planos de ação

Com os riscos classificados, o programa de compliance precisa definir como atuará sobre cada um deles. Isso pode envolver a criação ou revisão de políticas específicas, o treinamento de áreas mais expostas, a implementação de controles adicionais, a melhoria dos canais de denúncia e o acompanhamento contínuo de indicadores. Tudo devidamente documentado, com responsáveis definidos e prazos estabelecidos. Um plano de ação sem dono não é um plano. É uma intenção.

Atualizando o risk assessment com frequência

Risk assessment não é algo que se faz uma vez e arquiva. O ambiente muda, a empresa cresce, os riscos evoluem. Por isso, recomenda-se reavaliar pelo menos anualmente, ou sempre que ocorram mudanças relevantes, como fusões, aquisições, entrada em novos mercados ou alterações regulatórias significativas. As áreas de negócio precisam ser envolvidas nessas revisões. E o risk assessment precisa ser a base do plano anual de compliance, não um documento paralelo que ninguém consulta.

Uma observação importante: os riscos não são iguais mesmo entre empresas que atuam no mesmo setor, com o mesmo porte e na mesma região. Não existe receita de bolo. Cada organização tem sua história, sua cultura, seus relacionamentos e suas vulnerabilidades específicas. Copiar o modelo de outra empresa pode dar uma falsa sensação de segurança enquanto os riscos reais permanecem sem tratamento.

E nas empresas pequenas?

Essa é uma das perguntas mais importantes da prática. E a resposta é direta: empresas pequenas também têm riscos. Em alguns casos, mais do que imaginam.

O risco trabalhista é um dos mais frequentes. Funcionário sem registro, pagamento por fora do holerite, ausência de controle de jornada, falta de equipamentos de proteção: tudo isso pode parecer simples de resolver depois, até que uma denúncia no sindicato ou uma fiscalização do Ministério do Trabalho transforme um problema evitável numa crise real, com multas, processos e paralisação de atividades.

O risco fiscal também é recorrente. Vendas sem nota fiscal, simulação de operações, incompatibilidade entre faturamento real e declarado: o custo do improviso pode ser altíssimo, inclusive com o CNPJ suspenso. O risco reputacional, por sua vez, é especialmente crítico para pequenas empresas, que vivem de indicação, confiança e relacionamento direto. Um escândalo local de assédio, desrespeito ou fraude pode destruir em dias uma reputação construída ao longo de anos. E o risco de informalidade nos processos é quase universal: quando não há critérios claros sobre quem aprova pagamentos, como são contratados fornecedores ou como são concedidos descontos, tudo depende da confiança. E confiança sem controle é terreno fértil para falhas e desvios.

Mesmo sem uma área formal de compliance, o dono ou a gestora da empresa pode e deve parar para pensar sobre seus riscos. Isso é compliance na essência. Basta uma folha de papel, uma conversa honesta com quem conhece o dia a dia e a pergunta certa: onde estamos mais vulneráveis?

Para encerrar

O risk assessment é o ponto de partida de qualquer programa de compliance sério. Sem ele, o programa vira um castelo bonito construído sobre terreno instável. Com ele, o compliance se torna uma ferramenta real de gestão, de proteção e de geração de valor.

Não é necessário começar com ferramentas caras nem com metodologias sofisticadas. Um bom risk assessment pode começar com uma planilha simples, perguntas bem-feitas e escuta ativa de quem vive a rotina da empresa. O importante é entender os riscos reais da organização. Não copiar modelos prontos que foram criados para outras realidades.

Se você está começando sua jornada com compliance, comece por aqui. Porque compreender os riscos é o primeiro passo para construir confiança. E confiança, como já vimos, é o ativo mais valioso que uma organização pode ter.

Eder Carvalho Magalhães

Consultor em Governança, Riscos, Controles Internos, Compliance e Auditoria

O que a liderança vive é mais poderoso do que qualquer discurso

Tone at the Top já virou quase um bordão no mundo do compliance. Aparece em apresentações, em relatórios, em auditorias, em programas de treinamento. Mas será que todos que usam o termo realmente entendem o que ele significa na prática? Porque existe uma diferença enorme entre conhecer o conceito e compreender suas consequências dentro de uma organização.

O que é Tone at the Top?

Tone at the Top é o tom da liderança. É o exemplo que os líderes transmitem por meio de suas atitudes, de suas decisões e, tão importante quanto, de suas omissões. Mais do que discursos bem elaborados em reuniões ou palavras cuidadosamente escolhidas num código de conduta, o tone at the top é aquilo que a liderança efetivamente vive no dia a dia. É o comportamento que inspira ou destrói a cultura de integridade dentro de uma empresa.

Não é o que está escrito na política. É o que acontece quando a câmera está desligada.

Por que ele é tão importante?

Porque ele define o padrão. O que o CEO faz, o que o diretor tolera, o que o gerente ignora: tudo isso se espalha pela organização como referência. As pessoas observam a liderança com uma atenção que muitos gestores subestimam. Elas notam contradições. Percebem incoerências. Aprendem rapidamente o que realmente importa, independentemente do que está escrito nos materiais institucionais.

Imagine uma empresa onde o dono dá um jeitinho para fechar contratos duvidosos. Onde o diretor financeiro pede para segurar o pagamento de um imposto. Onde o RH não age diante de um assédio que todos conhecem. Onde o gerente ignora um alerta de fraude no sistema. O que isso comunica aos colaboradores? Que está tudo bem agir assim. O tom da liderança se transforma em referência para o restante da organização. E quando essa referência é inadequada, toda a cultura sofre as consequências.

Como avaliar se o Tone at the Top está alinhado à integridade?

Algumas perguntas revelam muito sobre a saúde ética de uma organização. Os líderes seguem as mesmas regras que cobram dos outros? Há espaço para discordar sem medo de retaliação? Os desvios são investigados com isenção, mesmo quando envolvem alguém da alta gestão? O código de conduta é praticado ou é apenas uma peça de marketing? A liderança fala de ética, compliance, riscos e controles com frequência e com propriedade?

Se a resposta para essas perguntas for negativa, estamos diante de um problema sério de incoerência entre discurso e prática. E incoerência, nesse contexto, não é apenas um problema de imagem. É um risco real para a organização.

Três casos que ilustram bem o problema

O primeiro parece pequeno, mas diz muito. Um gerente que furava a fila do refeitório. Pode soar trivial, mas aquele comportamento gerava desconforto genuíno entre os colaboradores. A mensagem era clara e não precisava de palavras: as regras são para vocês, não para mim. Quando uma liderança se coloca acima das normas que aplica aos demais, mesmo nas situações mais corriqueiras, corrói a credibilidade do programa inteiro.

O segundo caso é mais grave. Um CEO que retirou seis milhões de reais como adiantamento, sem previsão contratual e sem prestar contas. A alta liderança silenciou. O compliance, que já era frágil, virou peça decorativa. Ninguém mais tinha razões para acreditar que as regras valiam de verdade.

O terceiro revela como a cultura se deteriora gradualmente. Um dono que pedia um favorzinho nas contratações. Favor após favor, a área de compras foi perdendo autonomia. Contratos com sobrepreço viraram rotina. A cultura foi sendo minada de cima para baixo, sem que ninguém conseguisse apontar o momento exato em que tudo começou a desandar. Porque não existe um momento único. Existe uma acumulação de pequenas concessões que, juntas, transformam a exceção em regra.

Como fortalecer o Tone at the Top na prática?

O ponto de partida é o exemplo pessoal. Os líderes precisam ser os primeiros a cumprir prazos, seguir regras e respeitar controles. Não por obrigação formal, mas porque compreendem que seu comportamento é observado e replicado. O exemplo arrasta. Sempre.

O segundo elemento é a transparência. Falar abertamente sobre dilemas éticos, sobre riscos, sobre decisões difíceis. Mostrar que integridade não é um discurso pronto para ser repetido em apresentações. É uma postura que se revela nas escolhas reais, especialmente nas que exigem abrir mão de algo.

O terceiro é a coerência entre discurso e ação. Isso significa demitir quem cometeu fraude, mesmo que seja alguém considerado indispensável. Significa promover quem age com ética, mesmo que não faça política interna. Significa que as consequências existem e são aplicadas de forma consistente, independentemente do cargo ou da influência da pessoa envolvida.

O quarto é a presença ativa no programa de compliance. Participar de treinamentos, abrir eventos da área, citar integridade nas falas públicas com propriedade e consistência. Não como protocolo. Como convicção.

O quinto é medir e cobrar cultura. Aplicar pesquisas internas, incluir critérios éticos nas avaliações de desempenho e nos critérios de bônus. Porque aquilo que é medido tende a ser levado a sério. E aquilo que é recompensado tende a se multiplicar.

E nas empresas pequenas?

Nas pequenas e médias empresas, o Tone at the Top é ainda mais sensível. Na maioria dos casos, ele está concentrado em uma única pessoa: o dono. Se o dono não acredita no compliance, ninguém vai acreditar. Não porque as pessoas sejam desonestas, mas porque a referência mais poderosa dentro de qualquer organização é quem está no topo.

Por isso, a conscientização do empreendedor é fundamental. Mostrar que integridade não é burocracia. É proteção. É valor. É perenidade do negócio. Empresas que tratam ética como estratégia constroem algo que vai além dos resultados do trimestre: constroem reputação. E reputação, uma vez perdida, custa muito mais do que qualquer programa de compliance.

Uma reflexão para encerrar

Tone at the Top não é uma frase bonita para colocar num relatório. É o coração da cultura ética de uma organização. Pode parecer intangível, mas se revela no cotidiano: em como as lideranças tomam decisões, tratam as pessoas, reagem a erros e encaram o poder que possuem.

Se a liderança for ética, transparente e coerente, o compliance tem tudo para prosperar. Se não for, será sempre apenas um adereço institucional. Um documento bem elaborado que ninguém leva a sério, porque a mensagem mais importante já foi comunicada de outra forma. Pelo exemplo.

Eder Carvalho Magalhães

Consultor em Governança, Riscos, Controles Internos, Compliance e Auditoria

Uma explicação direta para quem quer ir além do modismo

Tem muita gente falando de compliance por aí. E isso é ótimo. O problema é que, muitas vezes, quem fala nem sempre sabe muito bem do que está falando. E quem ouve fica ainda mais perdido. Afinal, compliance é uma lei? Uma norma? Um programa obrigatório? Serve só para empresa grande? Ou é mais um daqueles termos bonitos de usar em slide mas que não saem do papel?

Vou tentar responder a essas perguntas da forma mais direta possível. Como deve ser, aliás, com qualquer bom programa de integridade.

O que é compliance, afinal?

A palavra vem do inglês to comply, que significa agir de acordo, cumprir, estar em conformidade. No mundo corporativo, compliance é o conjunto de práticas adotadas para garantir que uma organização atue de forma ética, responsável, dentro da lei e em alinhamento com seus próprios valores.

Mas atenção: compliance não é só seguir a lei. É também prevenir problemas antes que aconteçam, orientar as pessoas sobre como agir nas situações de risco e criar um ambiente onde o certo não seja apenas esperado. Seja praticado.

Compliance é uma lei?

Essa é uma dúvida muito comum. Não existe uma única “Lei do Compliance”. O que existe são várias leis, no Brasil e no mundo, que exigem comportamentos éticos e punem quem age fora da linha. É o caso da FCPA nos Estados Unidos, do UK Bribery Act no Reino Unido e da nossa Lei Anticorrupção, a Lei 12.846 de 2013, aqui no Brasil.

Essas normas não exigem apenas que a empresa não cometa crimes. Elas também esperam que haja estrutura, prevenção, controles e capacidade de resposta adequada quando algo sai do esperado. Em outras palavras: não basta ter boas intenções. É preciso demonstrar que existe um sistema funcionando para sustentar essas intenções.

Toda empresa precisa ter um programa de compliance?

A resposta mais honesta é: toda empresa precisa ser íntegra. Ter um programa formal vai depender do porte, do setor e do grau de exposição da organização. Mas mesmo quem não é legalmente obrigado pode, e deve, agir com integridade.

Empresas que contratam com o setor público, por exemplo, muitas vezes precisam comprovar que possuem um programa de integridade estruturado. Em outras situações, o compliance funciona como diferencial competitivo, gerando confiança em investidores, parceiros e no mercado. Num ambiente onde a reputação importa cada vez mais, agir com ética deixou de ser apenas uma obrigação moral. Passou a ser também uma vantagem estratégica.

E as pequenas empresas? Também conseguem fazer compliance?

Conseguem. E precisam. Mas é importante deixar claro o que estamos falando. Não estamos falando necessariamente de uma área com dezenas de profissionais, de sistemas sofisticados ou de relatórios elaborados. Em empresas pequenas, compliance pode ser um conjunto de boas práticas aplicadas com consistência: ter um código de conduta claro e compartilhado com todos, evitar conflitos de interesse, controlar bem os pagamentos e as contratações, tratar fornecedores com critérios objetivos e estimular uma cultura onde as pessoas se sintam seguras para falar quando algo parece errado.

O mais importante não é o tamanho do programa. É a intenção genuína de fazer o certo. E essa intenção precisa começar pela liderança.

O que compõe um bom programa de compliance?

Um programa estruturado costuma se apoiar em alguns pilares fundamentais. O primeiro é o comprometimento real da liderança, o que no jargão da área chamamos de tone at the top. O segundo são regras claras e políticas efetivamente aplicáveis ao dia a dia. O terceiro é treinamento e comunicação contínua, não apenas na integração de novos colaboradores. O quarto são canais de denúncia e mecanismos que permitam às pessoas serem ouvidas com segurança. O quinto é a capacidade de investigar desvios e responder a eles de forma proporcional e documentada. O sexto é o monitoramento permanente, com revisões e melhorias ao longo do tempo.

Mas a ressalva é fundamental: não adianta ter todos esses elementos no papel e nada na prática. Um programa de compliance só funciona se for vivido. Se influenciar decisões reais. Se produzir consequências quando os desvios acontecem. Caso contrário, é apenas mais um documento que ninguém lê.

Por que vale a pena investir nisso?

Porque compliance previne problemas, melhora processos e protege a reputação. Porque ajuda a criar uma cultura de confiança. E confiança, no final do dia, é o que sustenta qualquer relação, seja com colaboradores, com parceiros, com investidores ou com a sociedade.

Organizações que cultivam integridade de forma consistente atraem melhores profissionais, estabelecem parcerias mais sólidas, enfrentam crises com mais resiliência e constroem uma reputação que nenhuma campanha de marketing consegue comprar. É um investimento que se paga de formas que raramente aparecem nas demonstrações financeiras, mas que qualquer gestor experiente sabe identificar.

Para encerrar

Compliance não é um luxo. Não é modismo. Não é um tema reservado às grandes corporações. É uma escolha consciente por fazer o certo, do jeito certo, todos os dias. Se sua empresa ainda não possui uma estrutura formal, comece do possível. Defina regras. Comunique valores. Crie espaço para o diálogo. Trate fornecedores com critérios. Estabeleça consequências para os desvios.

O importante é começar. E seguir. Porque integridade é um valor. E quando ela orienta as decisões, o risco diminui, a confiança cresce e a organização se torna um lugar melhor para trabalhar, para investir e para confiar.

Eder Carvalho Magalhães

Consultor em Governança, Riscos, Controles Internos, Compliance e Auditoria