Blog

Da formação familiar ao sucesso profissional: por que os valores aprendidos desde cedo definem quem nos tornamos

Existe uma pergunta que faço frequentemente em sala de aula e que invariavelmente provoca silêncio antes de qualquer resposta: onde você aprendeu ética pela primeira vez? A maioria das pessoas, depois de pensar um pouco, não cita uma escola. Não cita um curso. Cita uma pessoa. Um pai, uma mãe, um avô, uma professora, alguém que demonstrou, no cotidiano, como se comportar com honestidade, com respeito, com responsabilidade.

Essa resposta diz tudo. A ética não começa nos livros. Começa em casa. E é exatamente por isso que ela é tão profunda, tão difícil de fingir e tão difícil de desfazer quando está genuinamente enraizada.

A formação que nenhuma faculdade substitui

Desde a infância, somos moldados pelos valores, princípios e exemplos que recebemos no ambiente familiar. Os pais, os familiares, os educadores: todos contribuem para a formação de uma consciência moral que acompanhará a pessoa pelo resto da vida. Honestidade, respeito, responsabilidade, empatia. Esses não são conceitos abstratos para quem os vive em casa antes de aprender a lê-los num texto.

É essa formação que nos permite, mais tarde, discernir uma conduta certa de uma conduta errada. Que nos dá coragem para seguir o caminho que consideramos correto, mesmo quando o ambiente ao redor aponta em outra direção. E que nos prepara para algo que nenhuma graduação ensina com a mesma eficácia: conviver com pessoas que pensam, agem e foram formadas de maneiras completamente diferentes das nossas.

Quando a vida real desafia o que aprendemos

Ao ingressar na vida profissional, cedo ou tarde nos deparamos com situações que desafiam os valores que trouxemos de casa. Pessoas que agem de formas que não reconhecemos como corretas. Práticas que nos causam estranheza ou desconforto. Comportamentos que contradizem tudo o que foi ensinado.

O que fazer nesse momento? Minha resposta, construída ao longo de décadas de experiência, é: nem tudo precisa ser resolvido a ferro e fogo. A sabedoria está em parar, analisar, compreender. Antes de concluir que algo está errado apenas porque é diferente daquilo que conhecemos, vale perguntar: isso contraria algum princípio ético fundamental, ou simplesmente contraria o meu hábito?

Tenho o costume de chegar aos compromissos com pelo menos quinze minutos de antecedência. Aprendi que o tempo do outro é precioso e que fazê-lo esperar é uma forma de desrespeito. Mas já me encontrei diante de interlocutores que, antes de entrar no assunto da reunião, precisavam falar sobre algo pessoal, compartilhar uma preocupação, desabafar. O que fazer? Interrompê-los e redirecionar para a pauta? Ou ter empatia, ouvir com atenção, perguntar se querem um conselho, simplesmente estar presente?

A vida ética não é uma régua rígida. É uma bússola. Ela aponta uma direção, mas permite que o caminho se adapte ao terreno. Muitas vezes, aquilo que aprendemos precisa ser reinterpretado para que possamos viver cordialmente em sociedade, sem perder a essência do que nos foi ensinado.

Ética como diferencial dentro das organizações

No ambiente de trabalho, a conduta ética deixa marcas visíveis. Uma pessoa com valores sólidos se destaca não apenas pelo que entrega, mas pela forma como se relaciona. Ela inspira confiança. Trata os outros com respeito, independentemente do cargo que ocupam. Honra compromissos. Age com transparência mesmo quando ninguém está observando.

Quando essa pessoa assume uma posição de liderança, o impacto se multiplica. Ela tende a valorizar a meritocracia e a equidade, a identificar talentos com mais justiça, a criar ambientes onde as pessoas podem crescer sem precisar destruir os outros para isso. Já quase no último quarto do século XXI, ainda encontramos organizações que estimulam a competição predatória entre colaboradores, criando climas onde o medo substitui a colaboração. Esse modelo não apenas é eticamente questionável: é estrategicamente ineficiente. Pessoas que chegam ao trabalho preocupadas com a própria sobrevivência política não têm energia para inovar, para crescer, para contribuir com algo que vá além do mínimo necessário.

Profissionais éticos, por outro lado, trazem algo que nenhuma descrição de cargo captura completamente: a disposição genuína de fazer o que é certo, mesmo quando o que é certo não é o que é fácil.

Uma visão que alguns chamarão de ingênua

Sei que alguns leitores podem achar essa visão excessivamente otimista. Talvez até ingênua. Reconheço que o mundo real é complexo e que existem situações onde a conduta ética não é recompensada da forma que mereceria. Isso acontece. Eu mesmo já vivi situações assim.

Mas mantenho a convicção de que empresas construídas sobre valores éticos sólidos têm muito mais chance de prosperidade sustentável do que aquelas que prosperam às custas da ética. Como costumo dizer: um CNPJ é uma junção de CPFs. Se os CPFs que compõem uma organização têm má índole e má conduta, é muito difícil imaginar que esse CNPJ se sobressaia eternamente. Pode até acontecer por algum tempo. Mas não dura. Não vai.

A história dos negócios está repleta de exemplos que confirmam essa conclusão. Organizações que pareciam imbatíveis e que desmoronaram quando a falta de ética que estava nos bastidores finalmente veio à tona. E de outras, menos glamourosas, menos visíveis, que construíram trajetórias longas e consistentes exatamente porque as pessoas que as formavam decidiram, todos os dias, fazer a coisa certa.

Uma reflexão para encerrar

A formação ética é o pilar que sustenta uma vida pessoal e profissional plena. Ela começa muito antes de qualquer faculdade, muito antes de qualquer experiência profissional, muito antes de qualquer treinamento corporativo. Começa no olhar que recebemos de quem nos criou. Nos exemplos que observamos quando ainda nem sabíamos que estávamos aprendendo.

E continua sendo construída a cada escolha que fazemos. Cada vez que decidimos ser honestos quando mentir seria mais conveniente. Cada vez que respeitamos alguém que não precisaria do nosso respeito. Cada vez que cumprimos um compromisso quando descumpri-lo não teria consequência alguma.

Ética não é um destino que se alcança. É um caminho que se percorre todos os dias. E a boa notícia é que cada passo nessa direção deixa uma marca, em nós mesmos, nas pessoas ao nosso redor e nas organizações das quais fazemos parte.

Eder Carvalho Magalhães

Consultor em Governança, Riscos, Controles Internos, Compliance e Auditoria

Por que precisamos de mais um “E” e o que muda com o EESG

Nos últimos anos, o termo ESG ganhou um espaço considerável no mundo empresarial. Ambiental, Social e Governança: um conjunto de critérios que avalia as empresas não apenas por seus resultados financeiros, mas pelo impacto que causam no meio ambiente, nas pessoas e nas estruturas de poder. O ESG tornou-se referência para investidores, clientes e consumidores que buscam alinhar seus valores com as práticas das organizações com as quais se relacionam.

Mas existe uma lacuna nessa equação. E foi num congresso, ouvindo um painelista discutir o tema, que ela ficou mais clara para mim do que nunca.

Os três pilares que todos conhecem

O “E” de Environmental abrange as ações que as empresas adotam para reduzir sua pegada ecológica, mitigar impactos ambientais e promover a sustentabilidade. Tecnologias limpas, uso eficiente de recursos naturais, práticas de produção mais responsáveis: tudo isso representa um compromisso com o mundo que deixaremos para as próximas gerações. Não é uma questão ideológica. É uma questão de sobrevivência coletiva.

O “S” de Social diz respeito ao compromisso das empresas com a sociedade, abordando diversidade, inclusão, direitos humanos e bem-estar dos colaboradores. Organizações com uma abordagem genuinamente social criam ambientes de trabalho mais saudáveis, atraem talentos diversos e contribuem positivamente para as comunidades onde operam. O impacto de uma empresa não termina na portaria da fábrica ou no lobby do escritório.

O “G” de Governance é o pilar que mais me é familiar, dada minha trajetória. Uma governança corporativa sólida é essencial para estabelecer relações de confiança com os stakeholders, garantir decisões responsáveis e alinhar os interesses dos acionistas com os objetivos de longo prazo da organização. Sem governança, os outros dois pilares ficam sem sustentação.

O ESG tem sido uma força real de transformação. Ele colocou na agenda empresarial discussões que há poucos anos seriam descartadas como idealismo. E isso é um avanço genuíno.

O problema que ninguém gosta de verbalizar

Mas existe uma pergunta que precisa ser feita. De que adianta uma empresa ser exemplar no cuidado com o meio ambiente, absolutamente transparente em suas práticas de governança, reconhecida como modelo de responsabilidade social, e ao final do exercício não conseguir gerar uma última linha positiva na demonstração de resultados?

Como o CEO será remunerado? Como toda a equipe receberá seus bônus? Como os acionistas receberão seus dividendos? Como a empresa financiará os próprios investimentos em sustentabilidade que a tornaram referência?

O ESG, por mais relevante que seja, não se sustenta sozinho. E tentar convencer gestores a investir em boas práticas sem mostrar onde está o valor econômico dessas ações é, na melhor das hipóteses, uma conversa incompleta. Na pior, é uma receita para que o tema seja tratado como custo, não como estratégia.

O quarto “E”: o resultado econômico

Foi a partir dessa reflexão que passei a defender a incorporação de um quarto elemento ao modelo: o resultado econômico. O EESG, portanto, seria composto por Econômico, Ambiental, Social e Governança.

Não se trata de colocar o lucro acima de tudo, o que seria um retrocesso. Trata-se de reconhecer que sustentabilidade genuína precisa ser economicamente viável. Uma empresa que não gera resultado financeiro consistente não consegue manter seus investimentos em práticas ambientais, não consegue sustentar programas sociais robustos e não consegue financiar uma estrutura de governança adequada. O resultado econômico não é o inimigo dos outros três pilares. É o que os viabiliza no longo prazo.

Empresas lucrativas que ignoram o meio ambiente, as pessoas e a governança são insustentáveis por razões óbvias. Mas empresas íntegras, responsáveis e transparentes que não geram resultado também são insustentáveis, por razões que preferimos não discutir com a mesma clareza.

A integração que faz sentido

O EESG não é uma crítica ao ESG. É um complemento necessário. Porque o verdadeiro desafio da agenda de sustentabilidade empresarial não é convencer as pessoas de que o meio ambiente importa, que os colaboradores importam ou que a governança importa. Essas batalhas estão, em grande medida, avançando. O desafio é demonstrar, com clareza e com dados, que práticas ambientalmente responsáveis, socialmente justas e bem governadas geram valor econômico mensurável.

Quando conseguimos estabelecer essa conexão, a conversa muda. O gestor que antes via o ESG como custo passa a vê-lo como investimento. O conselheiro que antes tratava o tema como obrigação regulatória passa a tratá-lo como diferencial competitivo. O acionista que antes pedia para “deixar esses assuntos para depois” passa a exigir que eles façam parte da estratégia.

Porque, no final das contas, sustentabilidade de verdade precisa ser sustentável em todos os sentidos da palavra. Inclusive no econômico. E empresas que compreendem isso, que conseguem integrar propósito e resultado de forma coerente, são as que estarão em melhor posição para prosperar num mundo que exige cada vez mais das organizações que nele operam.

Eder Carvalho Magalhães

Consultor em Governança, Riscos, Controles Internos, Compliance e Auditoria

Por que empresas são feitas de CPFs, não de CNPJs, e o que isso muda tudo

Em um ambiente empresarial cada vez mais competitivo e regulado, transparência e integridade deixaram de ser diferenciais para se tornarem condições de sobrevivência. Organizações que não conseguem demonstrar coerência entre o que dizem e o que fazem perdem a confiança de investidores, clientes, parceiros e colaboradores com uma velocidade que costuma surpreender até quem está dentro delas. É nesse contexto que auditoria e governança corporativa assumem um papel que vai muito além da conformidade regulatória.

O que é governança corporativa, de verdade?

Governança corporativa é o conjunto de práticas, políticas e estruturas pelas quais uma empresa é dirigida, administrada e controlada. Ela define como os direitos e responsabilidades são distribuídos entre acionistas, conselho de administração, diretores executivos e demais partes interessadas. Seu objetivo central é garantir transparência, prestação de contas, equidade e responsabilidade corporativa, de modo a proteger os interesses de todos os envolvidos e promover o desempenho sustentável da organização.

Mas existe uma dimensão da governança que raramente aparece nos manuais técnicos, e que considero fundamental. Tenho o hábito de dizer aos meus alunos que uma empresa é uma ficção jurídica. Ela não existe de verdade. Quem existe são os CPFs que a compõem. Um CNPJ é, em essência, uma junção de CPFs. E se tivermos CPFs com bons valores, teremos muito mais chance de ter um CNPJ de sucesso.

Vou exemplificar com uma situação que observei diversas vezes ao longo da carreira. Um CEO que não é um bom pai ou mãe, que não mantém um relacionamento honesto com seu parceiro, que age de forma inadequada nas relações pessoais: como esse profissional pode ser um bom gestor? Como liderará pelo exemplo? Um ser humano não tem dois cérebros. Não existe um “HD” que se troca na entrada do escritório. Quem age de uma forma nas relações afetivas e de forma completamente oposta no ambiente empresarial ou está se enganando ou está enganando os outros. A governança começa nas pessoas. E pessoas com bons valores são o alicerce de qualquer estrutura de governança que funcione de verdade.

Por que a governança corporativa importa para as organizações?

A governança bem estruturada produz efeitos concretos que vão muito além da conformidade regulatória. O primeiro é a confiabilidade e a transparência. Mecanismos adequados de governança garantem que as informações sejam divulgadas de forma precisa e acessível, proporcionando confiança a investidores, clientes, funcionários e demais partes interessadas. Informação transparente não é apenas um requisito ético. É a base sobre a qual decisões inteligentes são tomadas.

O segundo efeito é a qualidade da tomada de decisão. Quando os papéis e responsabilidades do conselho de administração e da alta gestão estão claramente definidos, as decisões ficam menos sujeitas a conflitos de interesse e a influências inadequadas. A clareza de atribuições não burocratizia a organização. Ela a protege de si mesma.

O terceiro é a proteção dos stakeholders. Boas práticas de governança criam barreiras contra abusos de poder, corrupção e má conduta corporativa. Elas estabelecem que os interesses de todas as partes envolvidas importam e que existem mecanismos para defendê-los quando necessário.

O quarto efeito, frequentemente subestimado, é o acesso a capital. Investidores, instituições financeiras e parceiros estratégicos preferem organizações que adotam padrões éticos e transparentes. Uma boa estrutura de governança reduz o risco percebido e abre portas que permanecem fechadas para empresas que operam de forma opaca.

O quinto é a reputação. Construída ao longo de anos de comportamento consistente, a reputação é um dos ativos mais valiosos de qualquer organização e um dos mais difíceis de recuperar quando perdida. A governança é um dos pilares que sustenta essa construção.

E o sexto, talvez o mais abrangente, é a sustentabilidade de longo prazo. Organizações que operam com governança sólida tendem a tomar decisões mais equilibradas, que consideram os interesses de todas as partes envolvidas e que protegem a continuidade do negócio ao longo do tempo. Elas são mais resilientes em crises, mais confiáveis em expansões e mais capazes de atrair e reter talentos que fazem a diferença.

O papel da auditoria nesse contexto

A auditoria é um dos instrumentos mais poderosos de verificação da governança. Mas para cumprir esse papel com eficácia, ela precisa de duas condições que nem sempre estão presentes: independência real e acesso direto a quem decide.

Uma auditoria subordinada hierarquicamente ao mesmo gestor que audita perde sua razão de existir. Ela pode produzir relatórios tecnicamente impecáveis que, na prática, não chegam às instâncias que precisam recebê-los. Ou chegam editados, suavizados, esvaziados do que realmente importava ser dito. Já testemunhei situações em que os alertas da auditoria existiam, estavam documentados, foram apresentados corretamente. E foram ignorados. Não por incompetência. Por conveniência.

A força da auditoria não está apenas nos testes e nas evidências que coleta. Está na coragem de reportar aquilo que precisa ser reportado, mesmo quando isso desagrada, mesmo quando envolve pessoas influentes, mesmo quando o momento parece inconveniente. Uma auditoria que não tem essa coragem, ou que não tem a estrutura que lhe permita exercê-la, é uma auditoria decorativa.

Governança, auditoria e pessoas: o triângulo que sustenta tudo

No final das contas, governança corporativa e auditoria são ferramentas. Ferramentas importantes, sofisticadas e necessárias. Mas ferramentas. O que determina se elas funcionam ou não são as pessoas que as operam e o ambiente que as cerca.

Uma estrutura de governança impecável no papel, gerida por pessoas sem valores, produzirá resultados medíocres ou piores. Uma auditoria bem posicionada na estrutura organizacional, conduzida por profissionais sem independência ou sem coragem, será apenas mais um processo formal sem consequências reais.

Por isso insisto, em sala de aula e na prática consultiva, que o ponto de partida de qualquer discussão sobre governança precisa ser as pessoas. Seus valores. Seus comportamentos. Sua disposição para fazer o que é correto quando fazer o correto exige abrir mão de algo. Porque é exatamente aí que a governança corporativa revela se é real ou apenas um conjunto de documentos bem elaborados que ninguém pratica de verdade.

Eder Carvalho Magalhães

Consultor em Governança, Riscos, Controles Internos, Compliance e Auditoria

O preço invisível que todos pagamos quando a confiança deixa de existir

Existe um custo que raramente aparece nas demonstrações financeiras das empresas. Não tem uma linha específica no balanço. Não é facilmente mensurável. Mas está presente em praticamente todas as organizações e em todas as relações profissionais. É o custo da desconfiança. E ele é gerado, quase sempre, pela ausência de ética.

Ao longo de mais de quarenta anos acompanhando organizações de diferentes setores e tamanhos, aprendi a enxergar esse custo onde muita gente não o vê. Ele se manifesta de formas variadas e, na maioria das vezes, é tratado como algo inevitável, como se fosse parte natural do ambiente de negócios. Mas não é inevitável. Ele é produzido. E é produzido por escolhas.

O custo dos contratos que crescem

Existe um fenômeno que qualquer advogado ou gestor experiente reconhece imediatamente: contratos estão ficando cada vez mais longos, mais detalhados e mais caros de elaborar. Não porque as operações ficaram mais complexas em si. Mas porque a desconfiança entre as partes aumentou.

Quando existe confiança genuína entre parceiros, um contrato pode ser relativamente simples. Ele estabelece o essencial: o que cada parte se compromete a fazer, os prazos, as condições e o que acontece se algo não funcionar como esperado. Quando a confiança não existe, o contrato precisa prever cada exceção possível, cada interpretação alternativa, cada hipótese de descumprimento. Cada cláusula adicional representa tempo de advogados, revisões, negociações, atrasos. Tudo isso tem um custo financeiro direto. E esse custo é pago porque alguém, em algum momento, agiu de forma que tornou necessário proteger a outra parte com mais rigor.

Não é exagero dizer que parte significativa dos honorários jurídicos que as empresas pagam hoje existe porque a ética foi insuficiente ontem.

O custo da supervisão que não deveria existir

Outro custo invisível da falta de ética é o custo da supervisão excessiva. Quando as pessoas não confiam umas nas outras dentro de uma organização, surgem camadas de controle que não existiriam num ambiente de integridade. Aprovações adicionais. Auditorias reativas. Processos de verificação duplicados. Reuniões de acompanhamento que existem não para criar valor, mas para garantir que ninguém está fazendo algo errado.

Cada uma dessas camadas consome tempo, energia e recursos que poderiam estar sendo direcionados para o crescimento, para a inovação, para o atendimento ao cliente. Em vez disso, são consumidos pela necessidade de proteger a organização contra seus próprios membros.

Já presenciei empresas onde gestores dedicavam uma parcela significativa de seu tempo simplesmente verificando se o que lhes era reportado era verdadeiro. Não por paranoia, mas por experiência acumulada de situações em que informações foram distorcidas, omitidas ou simplesmente inventadas. Isso é o custo da desconfiança em ação. E ele é altíssimo.

O custo para além das organizações

A falta de ética não produz custos apenas dentro das empresas. Ela se espalha para a sociedade de formas que frequentemente não associamos à sua origem. Quando a desconfiança se instala nas relações comerciais, as pessoas e as organizações passam a investir em proteção em vez de investir em crescimento. Sistemas de segurança mais sofisticados. Mecanismos de verificação mais complexos. Seguros contra riscos que não existiriam num ambiente de maior integridade.

São recursos que poderiam estar sendo aplicados em inovação, em desenvolvimento de pessoas, em melhoria de produtos e serviços. Em vez disso, são consumidos pela necessidade de se proteger contra comportamentos que não deveriam existir. Esse desvio de recursos tem um impacto real sobre a eficiência coletiva. É um imposto invisível que todos pagam, mesmo aqueles que nunca agiram de forma antiética.

O ciclo vicioso da desconfiança

A falta de ética cria um ciclo que se retroalimenta. Uma parte age de forma inadequada. A outra, ferida, passa a desconfiar. Para se proteger, exige mais controles, mais garantias, mais formalidades. Isso torna as relações mais burocráticas e menos ágeis. A burocracia gera frustração. A frustração, em alguns casos, gera atalhos. E os atalhos, frequentemente, geram novos comportamentos inadequados. O ciclo recomeça, um pouco mais desgastado a cada volta.

Quebrar esse ciclo exige algo que nenhum contrato é capaz de criar por si só: uma decisão consciente de agir com integridade, mesmo quando ninguém está olhando, mesmo quando seria mais conveniente não fazê-lo.

O que a ética realmente representa

Existe uma percepção equivocada de que ética é uma restrição. Que agir eticamente significa abrir mão de vantagens, de oportunidades, de resultados que outros alcançarão sem esse escrúpulo. Essa percepção é compreensível a curto prazo. Mas ela ignora completamente a dimensão dos custos que a falta de ética gera ao longo do tempo.

Organizações e profissionais que constroem reputação de integridade não precisam de contratos quilométricos para fechar negócios. Não precisam de camadas excessivas de supervisão para garantir que as coisas funcionem. Não precisam gastar energia convencendo parceiros de que suas intenções são genuínas. Eles chegam a qualquer negociação com um ativo que não aparece no balanço, mas que tem valor mensurável em cada transação facilitada, em cada relação preservada, em cada crise evitada.

A ética não é um princípio moral descolado da realidade dos negócios. É um fator econômico. E os custos de sua ausência são reais, recorrentes e muito maiores do que a maioria das pessoas está disposta a calcular com honestidade.

Uma reflexão para encerrar

Se existe uma conclusão que quarenta anos observando organizações me permite oferecer com segurança, é esta: ambientes éticos são ambientes mais eficientes. Não apenas mais justos, mais agradáveis ou mais alinhados com princípios elevados. São genuinamente mais eficientes. Porque a energia que não é gasta em proteção, em supervisão, em contratos defensivos e em recuperação de danos pode ser aplicada naquilo que realmente faz as organizações crescerem.

Promover a ética não é um exercício de idealismo. É uma decisão estratégica. E talvez a mais rentável que uma organização possa tomar.

Eder Carvalho Magalhães

Consultor em Governança, Riscos, Controles Internos, Compliance e Auditoria

Por que o público tolera nas startups o que nunca toleraria nas empresas tradicionais?

Ao longo da minha carreira acompanhando organizações de diferentes portes e setores, uma observação me intrigou de forma particular: startups que cometem deslizes éticos significativos raramente enfrentam o mesmo nível de escrutínio público que empresas estabelecidas nas mesmas situações. Essa assimetria não é coincidência. É um fenômeno cultural e psicológico com raízes profundas na forma como a sociedade enxerga inovação, risco e progresso.

Vale a pena examinar esse fenômeno com mais cuidado. Porque ele tem consequências reais para a cultura empresarial, para as pessoas que trabalham nessas organizações e para a forma como o compliance e a ética são tratados nos ambientes de inovação.

A aura da disrupção

Startups cultivam, com muito cuidado e frequentemente com muito sucesso, uma narrativa poderosa: a de que estão mudando o mundo. Essa narrativa cria uma espécie de crédito moral antecipado. As pessoas tendem a ser mais tolerantes com os erros de quem acredita que está construindo o futuro do que com os erros de quem está simplesmente gerindo o presente.

Pesquisas sobre percepção pública de transgressões corporativas mostram consistentemente que startups são julgadas com menos severidade do que empresas tradicionais em situações equivalentes. O mesmo comportamento que geraria protestos, ações legais e cobertura jornalística intensa numa multinacional é frequentemente descrito, quando praticado por uma startup, como “parte da cultura”, “dor do crescimento” ou “o preço da inovação”.

É uma forma curiosa de raciocínio. Como se o destino grandioso que a empresa promete justificasse os meios utilizados para chegar lá.

O exemplo do tratamento dos colaboradores

Um dos casos mais ilustrativos dessa tolerância diferenciada é o tratamento dado aos colaboradores. Longas jornadas de trabalho que desrespeitam limites legais, pressão intensa e constante, benefícios precários, cultura de disponibilidade permanente: práticas que, numa empresa tradicional, resultariam em denúncias ao Ministério do Trabalho e repercussão negativa imediata.

Nas startups, essas mesmas práticas são frequentemente romantizadas. Viram emblemas de comprometimento, de pertencimento a algo maior, de disposição para “fazer o que for necessário”. Os próprios colaboradores, ao menos no início, tendem a absorver esse discurso. A sensação de estar construindo algo novo e relevante é genuinamente poderosa. O problema é que ela pode obscurecer situações que deveriam ser reconhecidas pelo que são: irregularidades trabalhistas com consequências reais para a saúde e o bem-estar das pessoas.

Quando o brilho da narrativa se apaga, o que fica são trabalhadores esgotados, sem proteções adequadas, que contribuíram para o crescimento de uma empresa que os tratou como recursos descartáveis. Isso não é cultura de startup. É ausência de governança disfarçada de propósito.

Casos que revelam o padrão

A história recente do ecossistema de startups está repleta de exemplos que ilustram esse padrão. Empresas que cresceram rapidamente com base em modelos de negócio que ignoravam regulamentações trabalhistas, tributárias ou de proteção ao consumidor, argumentando que as regras existentes não foram feitas para a realidade que estavam criando. Plataformas que coletaram e utilizaram dados de usuários de formas que jamais seriam toleradas de uma empresa estabelecida. Culturas internas que normalizaram assédio e discriminação sob o argumento de que “é assim que startups funcionam”.

Em muitos desses casos, o escrutínio veio tarde. Quando veio. E quando chegou, frequentemente foi mais brando do que teria sido para uma empresa tradicional. A narrativa de inovação funcionou como escudo por muito tempo.

Por que isso é um problema para o compliance

Do ponto de vista da governança e do compliance, essa tolerância diferenciada cria um incentivo perverso. Se comportamentos antiéticos são menos punidos quando praticados por startups, algumas delas aprenderão, consciente ou inconscientemente, que vale a pena empurrar os limites enquanto a aura de disrupção ainda protege.

Mais preocupante ainda é o que acontece quando essas startups crescem e se tornam empresas relevantes. Os hábitos culturais formados nos primeiros anos tendem a persistir. Uma organização que normalizou a flexibilização de regras durante sua fase de crescimento não transforma automaticamente sua cultura ao alcançar determinado faturamento ou número de colaboradores. Muito pelo contrário: as práticas que funcionaram para crescer tendem a ser preservadas como parte da identidade da empresa.

É por isso que compliance e ética não podem ser tratados como assuntos para depois. Para um momento em que a empresa já tiver “crescido o suficiente”. O momento certo é o início. Porque é no início que a cultura se forma. E culturas são muito mais difíceis de transformar do que de construir.

Inovação e ética não são opostos

Existe um equívoco que precisa ser combatido com clareza: a ideia de que ética e compliance são obstáculos à inovação. Não são. Uma startup que constrói sua cultura sobre bases éticas sólidas desde o início não inova menos. Ela inova com mais consistência, atrai talentos que ficam por mais tempo, constrói relações mais sólidas com clientes e parceiros e está muito mais preparada para escalar sem carregar os riscos acumulados de anos de atalhos.

A ética não freia startups. O que freia startups, mais cedo ou mais tarde, são os custos dos comportamentos antiéticos que foram tolerados por tempo demais. Custos financeiros, reputacionais, humanos. Custos que frequentemente aparecem no pior momento possível: quando a empresa mais precisa de credibilidade para crescer.

Uma reflexão para encerrar

A tolerância pública com os deslizes éticos das startups é compreensível em alguma medida. Inovação genuína exige coragem para experimentar, errar e recomeçar. Mas existe uma diferença importante entre erros de percurso inerentes ao processo criativo e comportamentos antiéticos deliberados disfarçados de ousadia.

Startups que reconhecem essa diferença e decidem construir sua cultura sobre fundamentos éticos reais não estão sendo conservadoras. Estão sendo estratégicas. Porque o mercado, os talentos e os investidores estão cada vez mais atentos não apenas ao que uma empresa entrega, mas à forma como ela se comporta no caminho. E a margem de tolerância para práticas inadequadas, mesmo para startups, vai diminuindo à medida que a consciência sobre governança e responsabilidade corporativa amadurece.

Navegar em águas morais turbulentas pode parecer uma vantagem competitiva no curto prazo. No longo prazo, as empresas que chegam mais longe são as que construíram algo mais difícil de replicar do que um produto inovador: uma reputação confiável.

Eder Carvalho Magalhães

Consultor em Governança, Riscos, Controles Internos, Compliance e Auditoria

Proteger informações deixou de ser uma opção. Passou a ser uma responsabilidade estratégica.

No ambiente corporativo atual, gerir os riscos associados aos dados que as organizações coletam, armazenam e processam tornou-se uma questão central. Não apenas para aquelas que buscam conformidade com a legislação, mas para qualquer empresa que leve a sério sua reputação e a confiança de seus clientes e parceiros.

O volume de dados que circula dentro das organizações cresceu de forma exponencial nos últimos anos. Junto com esse crescimento, cresceram também os riscos. Riscos de violação, de uso inadequado, de não conformidade com regulamentações cada vez mais rigorosas. Empresas que não estruturaram uma resposta a esses riscos não estão apenas vulneráveis a multas e penalidades. Estão vulneráveis a algo mais difícil de recuperar: a confiança.

O que significa gerir riscos no controle de dados?

Gestão de riscos envolvendo dados é o processo de identificar, avaliar e mitigar os riscos associados ao manuseio de informações, especialmente aqueles relacionados a regulamentações legais. No Brasil, a referência central é a Lei Geral de Proteção de Dados, a LGPD. No cenário internacional, destaca-se o GDPR europeu, considerado um dos marcos regulatórios mais exigentes do mundo. O objetivo desse processo é proteger os dados contra violações, assegurar a privacidade dos titulares e evitar consequências legais decorrentes da não conformidade.

Mais do que uma obrigação regulatória, porém, a gestão de riscos de dados é uma demonstração de maturidade organizacional. Empresas que tratam esse tema com seriedade enviam uma mensagem clara ao mercado: levamos a sério as informações que nos são confiadas.

Os principais desafios

O primeiro desafio é o volume e a complexidade dos dados. As organizações coletam e armazenam hoje uma quantidade de informações que seria inimaginável há uma década, tanto dados estruturados quanto não estruturados. Gerenciar esse volume enquanto se mantém dentro dos limites regulatórios exige processos, tecnologia e pessoas preparadas para lidar com essa complexidade.

O segundo é o ritmo de evolução das regulamentações. As leis e normas relacionadas à proteção de dados mudam com uma velocidade que desafia qualquer organização. O que estava em conformidade há dois anos pode não estar mais hoje. Adaptar políticas internas a esse cenário em constante transformação é um trabalho contínuo, não um projeto com data de encerramento.

O terceiro é a segurança cibernética. Ataques de ransomware, violações de dados e outras formas de crime digital representam ameaças concretas e crescentes. Uma falha de segurança pode resultar em perda de dados sensíveis, danos severos à reputação e consequências legais significativas. E o mais preocupante é que essas ameaças evoluem constantemente, exigindo atualização permanente das defesas.

O quarto desafio é cultural. De nada adianta ter políticas bem escritas se os colaboradores não as compreendem ou não as praticam. A falta de treinamento adequado e de uma cultura organizacional voltada para a proteção de dados é, frequentemente, o elo mais fraco de toda a cadeia. Não por má-fé, mas por desconhecimento ou por ausência de uma liderança que coloque o tema na agenda com a seriedade que ele merece.

As melhores práticas

O ponto de partida é o mapeamento e a classificação dos dados. Antes de proteger qualquer coisa, é preciso saber o que existe, onde está e qual é o seu grau de sensibilidade. Esse inventário permite identificar onde estão os maiores riscos e definir quais dados precisam de proteção reforçada. Sem esse diagnóstico inicial, qualquer esforço de proteção será genérico e insuficiente.

Em seguida, é fundamental desenvolver políticas e procedimentos claros de compliance. Essas políticas precisam cobrir todo o ciclo de vida dos dados: coleta, armazenamento, compartilhamento e descarte. Precisam ser escritas numa linguagem que as pessoas entendam, não apenas num formato que satisfaça auditorias. E precisam ser efetivamente praticadas, não apenas existir em documentos.

O treinamento regular de todos os colaboradores é indispensável. A proteção de dados não é responsabilidade exclusiva da área de tecnologia ou do departamento jurídico. É uma responsabilidade de toda a organização. Cada pessoa que toca um dado de cliente, de colaborador ou de parceiro precisa compreender o que está em jogo e como agir corretamente.

O investimento em tecnologia e automação complementa esse esforço. Ferramentas adequadas ajudam a identificar riscos rapidamente, monitorar o cumprimento das políticas e reduzir a dependência de processos manuais que são, por natureza, mais suscetíveis a falhas.

Por fim, e talvez o ponto mais importante: o monitoramento contínuo e as auditorias regulares. Implementar processos é apenas metade do trabalho. A outra metade é verificar, com frequência e critério, se esses processos estão funcionando como deveriam. Se estão sendo seguidos por todos. Se estão alcançando os objetivos para os quais foram desenhados. Sem esse acompanhamento, é impossível saber se a organização está genuinamente protegida ou apenas acreditando que está.

Uma responsabilidade que não tem atalhos

A gestão de riscos envolvendo dados coletados é um componente essencial da estratégia de qualquer organização que opera no ambiente digital atual. Com a crescente complexidade dos dados e um cenário regulatório que não para de evoluir, uma abordagem reativa já não é suficiente. É preciso ser proativo, estruturado e consistente.

Essa postura não serve apenas para evitar penalidades. Serve para construir algo muito mais valioso: a confiança de clientes, parceiros e do mercado. E confiança, como já sabemos, é um ativo que se constrói com muito esforço e se perde com surpreendente rapidez. Tratar a gestão de dados com a seriedade que ela merece é, acima de tudo, uma escolha estratégica. E as organizações que fazem essa escolha hoje estarão em posição muito mais sólida amanhã.

Eder Carvalho Magalhães

Consultor em Governança, Riscos, Controles Internos, Compliance e Auditoria

Sucessão Empresarial: O Desafio de Três Gerações

Fundar uma empresa é uma aventura que muitas vezes começa com um jovem sonhador, cheio de energia e boas ideias. Essa pessoa jovem (ele ou ela), junto com seu cônjuge ou até mesmo sozinho, inicia esse desafio “colocando a mão na massa”, enfrentando dificuldades, e, muitas vezes, constrói um negócio do zero.

O crescimento, inevitavelmente, é marcado por improvisos, sem tantos controles internos, afinal controlar o quê se é o próprio dono quem compra, que recebe os produtos adquiridos, que paga os fornecedores. Se é ele quem controla o dinheiro disponível na conta, isso quando tem recursos disponíveis. Essa etapa é também característica por longas horas de trabalho e decisões intuitivas. Nessa etapa, amigos próximos são trazidos a bordo, assumindo papéis cruciais, e, com o tempo, a empresa se torna quase uma extensão da família.

Décadas se passam. O casal fundador, agora mais experiente, vê a necessidade de começar a pensar na sucessão. A empresa que foi criada com tanto esforço agora é uma gigante. Ele já não consegue mais verificar e validar todos os processos. Aliás, há muito tempo que não consegue fazer isso, mas delegou a pessoas de confiança que, assim como ele, também já estão na hora de passar o bastão. É preciso uma nova liderança, uma que mantenha o legado vivo e garanta a continuidade dos negócios. Normalmente ele tem isso “dentro de casa”, pois seus filhos foram criados na dificuldade de erguer aquele império. A sucessão é necessária, mas esse processo é raramente tranquilo.

O Desafio da Primeira Transição: A Segunda Geração

Quando a segunda geração assume, surgem os primeiros conflitos. Os filhos, que cresceram vendo o esforço dos pais, são agora chamados a liderar. Contudo, a dinâmica é complexa. Muitos colaboradores antigos, aqueles que estavam lá desde o início, têm um senso de pertencimento tão forte que às vezes se confundem com os próprios donos. Esses colaboradores, que ajudaram a construir o que a empresa é hoje, muitas vezes resistem a mudanças e questionam as novas direções propostas. Muitas vezes eles estão certos, mas em outras tantas, eles são resistentes às mudanças, ao corte de privilégios, às alterações propostas por quem de direito assumiu a direção daquele negócio.

Além disso, a segunda geração, que provavelmente teve mais acesso à educação formal e à modernização do mercado, deseja implementar novas ideias e processos. A tensão entre o respeito pelo passado e a necessidade de inovação pode criar um ambiente de trabalho desafiador.

Muitas estruturas sucumbem nesse momento, pois falta a experiência necessária para a segunda geração e aqueles “antigos’, muitas vezes detêm o conhecimento técnico e essa experiência virá apenas com o tempo, ela não pode ser descartada, esquecida, não pode deixar de ser valorizada.

A Chegada da Terceira Geração: Um Novo Capítulo

Se achamos complicada a passagem do bastão dos fundadores para os seus filhos, não pensemos nós que a passagem dos filhos para os netos seja mais tranquila.

Passam-se mais alguns anos e, então, a terceira geração entra em cena. Essa geração, que já nasceu em um ambiente de prosperidade, herdeira de um império construído pelo avô. Certa vez ouvi de uma acionista da segunda geração o depoimento de que “Eder, minha filha já nasceu rica. Ela não viveu o que eu vivi com o meu pai quando ele abriu essa empresa. Ela é herdeira e não tem culpa disso. Da mesma forma, ela também não tem interesse em dar sequência, em administrar esse negócio e eu só tenho ela. Os outros primos, estamos falando de três famílias, têm alguns filhos interessados, mas isso eu vejo como um problema porque como é que a minha filha pode receber uma remuneração igual à daquele sócio, herdeiro da terceira geração que trabalha, que constrói, que mantém aquele patrimônio próspero? É algo que me inquieta”.

Muitas vezes a terceira geração não tem a mesma conexão emocional com a empresa. Para muitos, a empresa não é mais do que uma fonte de dividendos. Eles cresceram em um mundo diferente, com interesses e prioridades diferentes, e nem sempre compartilham a visão ou o compromisso que caracterizou as gerações anteriores.

Enquanto quem fundou aquela empresa foi o pai e a mãe, que tiveram dois, três filhos, os netos são outros tantos. Supomos que o primeiro filho tenha gerado um neto, o segundo dois e o terceiro três netos. Estamos falando de seis netos sentados na ceia do Natal na casa dos avós. Um deles deterá um terço do patrimônio quando os pais se forem, enquanto outros dois deterão a metade de um terço, cada um e os três restantes terão, cada um, um terço de um terço.

Vai explicar essa relação na ceia de Natal para seis primos! É difícil explicar para um primo criado junto do outro que ele não irá comandar nem terá retirada igual à do seu primo.

Já os colaboradores antigos, que deram suas vidas para o sucesso do negócio, muitas vezes são relegados a segundo plano. Há um choque cultural e de valores, onde a lealdade e a dedicação de décadas são substituídas por uma visão mais pragmática e, por vezes, impessoal. Esse distanciamento pode ser devastador para a cultura organizacional e para o moral da equipe.

A Importância de #Planejar a #Sucessão

Diante desse cenário, fica evidente a importância de um planejamento de sucessão bem estruturado. Não se trata apenas de garantir que a empresa continue operando, mas de preservar o legado, a cultura e os valores que foram a base de seu sucesso.

É essencial que as gerações que assumem a liderança sejam preparadas não apenas para gerenciar o negócio, mas para compreender e valorizar o que foi construído antes delas. Isso inclui reconhecer o papel dos colaboradores antigos, equilibrar a inovação com a tradição, e encontrar maneiras de motivar e integrar todos os envolvidos.

A sucessão bem-sucedida exige diálogo, #empatia e, acima de tudo, uma visão clara de futuro que honre o passado. As empresas que conseguem superar os desafios intergeracionais são aquelas que, de fato, entendem que o sucesso não se trata apenas de números, mas de pessoas, histórias e sonhos que se entrelaçam ao longo do tempo.

Na nossa vida, muitas vezes enfrentamos situações em que sentimos que não é mais possível seguir por uma determinada estrada. A sensação de limite surge, e, em vez de resistir a ela, talvez seja o momento de parar, avaliar e encontrar uma nova maneira de continuar. Não se trata de desistir dos sonhos, mas de reconhecer que, às vezes, é necessário encontrar outra via para seguir adiante. É sobre isso que quero falar.

A sensação desses limites surge de diversas formas: a idade, a saúde, o local em que vivemos ou passamos a viver, situação financeira, são várias as razões, todas elas justificáveis, mas não podem, de forma alguma, impedir, bloquear a nossa vontade de seguirmos vivendo.

Vou compartilhar um história com vocês.

Em 2001, eu me mudei para São Paulo. Logo na primeira semana no escritório já pude perceber que se eu saísse todos os dias no horário final do expediente, 18 horas, eu chegaria em casa por volta das 20 horas. Não dava para imaginar 2 horas no trânsito.

Não poderia também ficar parado, chorando as pitangas porque isso não tornaria de modo algum o trânsito mais rápido. Descobri então uma academia do outro lado da rua. Me matriculei, comecei a fazer meus treinos de musculação. Acabava e ia para a esteira. Comprei um fone, colocava na TV individual à frente da esteira e ficava vendo séries. Fui tomando gosto e quando percebi, corria assistindo filmes de quase 2 horas.

A sensação de prazer com a corrida, a endorfina correndo no sangue era indescritível e comecei a correr na rua. Ainda em 2001 fiz a minha primeira Volta Internacional da Pampulha (18KM). Muita dor no dia seguinte, mas feliz.

Partindo daí, me tornei maratonista, corri 23 maratonas. Muito mudou a minha vida, a minha atitude perante ela quando comecei a correr.

Dizer que correr 42 km é fácil seria uma mentira. O mais difícil é a preparação. Treinava em ciclos de 12 semanas, sabendo que ao final teria um dia que eu sairia da cama para correr os 42KM e eu já estaria preparado. Era só chegar lá e correr. Como a grande maioria das 23 maratonas foram corridas no exterior, tinha que preparar a viagem, a logística, arrumar as malas e a Rose, minha esposa, preparando o nosso trajeto turístico, pós prova.

Mas, como sempre, eu estava disposto a me dedicar. E a dedicação foi recompensada quando decidi ir mais longe – literalmente – e correr a Comrades Marathon, 89 km na África do Sul. Corri essa prova três vezes. Não parou por aí: completei as Majors Marathon, seis maratonas que estão entre as mais importantes do mundo.

Depois das maratonas, de ter conseguido a tão desejada mandala das Majors, três vezes a Comrades, a vida, como sempre, trouxe um novo desafio.

Fui diagnosticado com câncer no intestino. Acho que já contei essa história algumas vezes, Passei 36 dias no CTI e mais 12 no quarto, 4 cirurgias, 5 intubações. Tenho certeza que sou uma prova viva que Deus existe.

Eu, que estava acostumado a correr, depois de ter alta hospitalar, de repente não conseguia mais me movimentar. Reaprender a sentar, a andar, a me equilibrar foi um processo doloroso e desafiador. Imagine como é ter que voltar ao básico quando você estava acostumado a ultrapassar seus próprios limites. Foi uma nova realidade.

E então, a grande pergunta: como seguir?

Lembram que eu falei, logo no início, sobre as várias realidades que nos levam ao afastamento, ao distanciamento de nossos sonhos? Pois é…

Hoje, tenho quase certeza de que nunca mais poderei correr uma maratona. Correr os 89 km da Comrades? Isso me soa impossível, não está mais “no radar”. Mas o que vou fazer? Vou desistir? Vou me entregar à frustração e parar de viver? Vou me sentar no banco e começar a chorar? Isso mudará alguma coisa? Não.

A corrida me ensinou a resiliência. Mesmo que as maratonas tenham ficado para trás, ainda posso sair de casa todos os dias e caminhar; correr e andar por duas horas; caminhar de mãos dadas com a Rose todos os domingos, por mais de duas horas, sorrindo e conversando com a minha alma gêmea, minha principal fonte de luz, minha companheira.

Ainda posso sentir o vento no rosto e o movimento das pernas. Ainda posso buscar um novo caminho. Sobre o “vento no rosto”, muito me lembro dessa frase, que me foi dita pelo meu eterno amiguinho, o Ícaro. Um garoto, à época, com 12 anos, que eu corri a Volta da Pampulha o empurrando em sua cadeira de rodas: “Eder, correr é muito gostoso. Você me empurra e eu sinto o vento no rosto. É algo que eu nunca vou esquecer, muito obrigado!” Eu é que nunca vou me esquecer de você meu amiguinho. Hoje eu já posso voltar a sentir o tão gostoso vento no rosto.

E essa é a mensagem que quero deixar para vocês: não importa o tamanho do obstáculo, não importa se o caminho à frente parece ter chegado ao fim. Sempre há outra maneira de continuar. Sempre há e haverá um novo caminho, um novo início ou uma outra via para que possamos encontrar um recomeço.

Às vezes, é preciso aceitar que não podemos mais seguir da mesma forma. Isso não é fracasso, é adaptação. É a sabedoria de reconhecer que a vida muda e que nós também precisamos mudar com ela.

Se um sonho parece distante, talvez seja hora de reformulá-lo, de encontrar uma nova paixão ou uma nova forma de vivê-lo. Não se trata de desistir, mas de abrir espaço para o novo, para o diferente.

Então, quando sentir que o caminho à frente ficou estreito demais, pare, avalie, e busque um novo começo. Sempre há outro caminho.

Quem nunca quis só a parte boa de algo, não é? Todos queremos apenas as partes boas da vida. Quem é que não gosta de uma boa notícia e, também, detesta uma notícia ruim?!

Queremos ser mais bem remunerados, ganhar mais dinheiro, mas não necessariamente desejamos mais trabalho. Almejamos uma promoção, crescer dentro da empresa, mas para essa promoção chegar temos que agir, temos que colocar um certo o esforço extra que justifique a ascensão e muitas vezes não queremos aceitar que para termos essa recompensa temos que colocar o nosso esforço.

Buscamos a felicidade, mas raramente paramos para pensar em como podemos contribuir para a felicidade dos outros. Se eu estou feliz, porque é que os outros também tem que estar? É um pensamento egoísta, de apenas um lado sem demonstra preocupação com o todo.

Todas essas atitudes são naturais, somos seres humanos, pensamos primeiramente em nós, naquilo que nos traz prazer para apenas depois pensarmos nos outros. Não se trata tanto de sermos egoístas e sim de pensarmos primeiro no nosso prazer.

Mas no geral a vida não funciona desse jeito. A vida nos é apresentada em um “combo”. Para quase tudo temos que aceitar que o que estamos vivendo, aquilo que nos é apresentado é um pacote completo, cheio de altos e baixos, de momentos que amamos e de outros que nem tanto.

Quando vamos assinar um pacote de TV a cabo, por exemplo, queremos assinar os canais de esportes, variedades, shows, filmes, séries, mas o pacote também vem com artigos de vendas, cultos e mais cultos, o canal do boi e nós não queríamos isso. Ah, e não nos esqueçamos da linha de telefonia fixa que praticamente não usamos, ela nunca toca, a não ser quando da outra ponta da linha está algum telemarketing. Quem tem ou já teve um pacote de TV a cabo sabe do que estou falando. Faz parte do pacote, não dá para escolher só o que nos agrada.

E não é diferente no trabalho, nos relacionamentos e até nas pequenas decisões do dia a dia. Quando você compra um frango no supermercado, por exemplo, leva o peito, claro, mas também os ossos, a pele, o miúdo. Você não pode escolher apenas o que quer e ignorar o resto, a não ser que adquiramos apenas a parte que nos interessa e paguemos mais caro por ela.

Essa é a realidade da vida. E quem aprende a lidar com esse “combo”, a aceitar que nem tudo são flores, e que os desafios fazem parte da vida, vive com mais leveza. Quem quer apenas o lado bom, sem encarar as dificuldades, acaba se frustrando, torna a vida mais pesada, luta mais, sofre mais.

É preciso entender que cada fase tem seus desafios, que não existe felicidade plena sem um pouco de dificuldade no caminho. O combo está sempre presente, é o nosso pacote, o nosso pacotão!

O sucesso no trabalho exige esforço, planejamento e sacrifícios. A promoção que almejamos vem depois de várias entregas e compromissos extras. E aquela vida mais feliz que tanto sonhamos, ela também depende de como impactamos a vida ao redor.

Então, da próxima vez que pararmos para pensar que a vida poderia ser apenas um mar de rosas, devemos nos lembrar: a vida é um pacote completo. Cabe a nós escolhermos como navegar pelas partes que menos gostamos, porque elas também fazem parte do caminho.